郁亮的这50条思考，解释了他为什么是王石最放心的人

　　来源：砺石商业评论

　　砺石导言

　　郁亮是公认的中国最优秀的职业经理人之一，其带领万科成为房地行业中作为健的企业。本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考，以飨砺石读者。

　　田姗姗 | 作者

　　“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”，彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话，被郁亮写进了万科2020年《致股东》信中，想必他对此是深度认同和有所警惕的。

　　一年后，他在2021年《致股东》信中自我检讨，“尽管在行业中较早意识到高速增长终将结束，但惭愧的是，我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性”。

　　3月30日发布的万科2021年报显示，2021年万科的净利润为225.2亿元，同比下降45.7%。财报一出，引发市场一片哗然。这是万科时隔13年首次出现净利润下滑，也是上市31年以来第三次净利润下滑。此前两次分别出现在1995年和2008年，背景分别是宏观调控和金融危机，而这次的背景是双重打击：房地产行业从高增长扩张进入缩表阶段，郁亮称之为“黑铁时代”“行业的冬天”；新冠疫情暴发导致的全球经济不景气。

　　面对净利润下滑，除了自我检讨，郁亮也用实际行动承担起责任。从去年开始，万科就要求集团高管都要下沉到前线去干活，包括郁亮在内。万科的8位董事、监事、高级管理人员合计降薪一半，共计减少薪酬约2400万元。郁亮更是主动放弃了2021年度全部奖金，个人薪酬也大幅降低，领取的税前报酬为154.7万元，比2020年少了一千多万，降幅约九成。

　　市场和52万万科的股东对万科是较为认可的，相比恒大与融创的市值暴跌，万科的股价一直较为坚挺。截至最近一个交易日，万科的市值还高达2253亿人民币。在大环境不景气的背景下，万科能继续被市场和股东看好，大抵有两方面原因。

　　一方面，郁亮的管理能力是被广泛认可的。

　　他被公认为中国上市公司的最佳职业经理人之一，在其职场早期经历中，多次在万科站在“悬崖边”时，帮助万科转危为安，以至于29岁时就被王石提名为万科董事，36岁更是成为万科总经理。担任总经理后，郁亮的才能得到更大释放，不仅带领万科一路从20多亿销售额，突进到了7000多亿，还令万科成为中国地产行业最稳健且最具实力的标杆。

　　另一方面则更为重要，那就是万科的“家底厚”，且转型进展良好。

　　2021年，万科营业收入为4528亿元，同比增长8.0%，更值得关注的是其“第二曲线”的经营、服务业务发展很好，在多个细分领域已成为头部玩家。其中，覆盖“住、商、城”全域空间服务的万物云，2021年收入首次超过200亿元，同比增长32.1%，并且已经在4月1日向港交所递交IPO申请，预计今年上市。物流仓储方向的万纬物流近三年收入复合增速52%，其中2021年收入32亿元，同比增长69%，其冷链仓储面积更是达138万平方米，为行业第一。公寓业务的万科泊寓已成为规模最大、运营效率最高的集中式公寓运营商，截至去年底已经开业15.95万间，全年平均出租率95%，近三年收入复合增速为40%，其中2021年收入同比增长14%。

　　在房地产发展进入行业冬天的现实下，恒大、融创等竞争对手因激进前行而深陷债务泥潭，但万科的基本盘业务和第二曲线业务的发展都很稳。郁亮说，“面向房地产业正在进入的新发展阶段，万科已做好准备。”

　　让万科这艘“巨轮”准备好应对房地产行业的冬天，实属不易。这多亏了郁亮的危机感。他称自己是“猫头鹰的管理性格”，“一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。面对危机，他永远是在危中寻找机会。他多次预判房地产行业的发展趋势，以此来调整万科的战略方向和布局，寻找机会。

　　早在2012年，万科营收刚刚突破千亿，他就断言房地产时代已经从黄金10年进入到白银时代，行业的游戏规则正在变化，从增量竞争转为存量竞争。而在很多地产业人士看来，到2018年房地产行业才出现“白银时代”的迹象，因此有人吐槽郁亮危机意识过强。但万科在此期间开始积极转型，发展商业开发和运营、物流仓储服务、长租公寓等房地产相关的经营、服务业务，并将定位从“城市配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”。这些举措，不仅让万科实现了营收翻倍，从2012年的1031亿营收增长到了2017年的2429亿，更让万科的第二增长曲线，开始展现。

　　2020年半年股东大会上，郁亮再次判断房地产行业进入到一个新时代，从依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的“金融红利时代”步入“管理红利时代”，充分竞争为特征，且竞争激烈度显著提升。此后，他要求万科既要做到“均好无短板”，还要构建有助于发展跃升的“制胜长项”。而在监管部门对12家试点房企提出“三道红线指标全部达标”的背景下，万科一方面保证现金流为王，将净负债率控制到18%（连续20年低于40%），避免陷入债务危机等不确定性危机中；另一方面，在业务方面推行地产开发和经营、服务业务并重的战略。结果2020年万科实现地产合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%，保持了双位数增长；在物业、长租公寓、物流等业务方面，也做到了细分行业中的“龙头”地位。

　　在不久前3月31日的2022年业绩交流会上，郁亮再次判断房地产行业进入了“黑铁时代”，“今年是背水一战的一年，要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”而实际上，自2021年下半年开始，万科内部就已经发起了“节衣缩食，战时氛围”的文化。郁亮说他让助理给自己订机票的时候是不会买头等舱的， “能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要”。 他还强调，2022年万科员工的收入将大幅下调，福利、补贴等要跟“黑铁时代”相匹配，而且要强绩效，只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。 

　　“我们能走到今天，依靠的正是危机感下一次次的自省和警醒”， 郁亮在2020年万科年报中总结。他跟着万科一路成长，对此深有感触。

　　万科成立已有38年，是国内最早从事房地产行业的企业，经历过不同的时代背景和发展机遇，在战略选择、制度建设、文化建设、组织建设、人才培养上有过多轮的调整与转型升级。其中很多关键节点，作为管理层重要一员的郁亮都亲历且参与其中，他是最懂万科的人之一。2017年王石卸任万科董事长时，用这样的话表示他对继任者郁亮的认可，“今天，我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。他们更年轻，但已充分成熟。我对他们完全放心，也充满期待”。而当王石在朋友圈宣布交班给郁亮后，万科股价一路走高，在4个交易日内涨幅达25%，市值暴涨逾600亿。这样的表现，也代表了市场对郁亮接班的态度。 

　　经历过多次危机，不仅让郁亮积累了应对危机的经验，更是积累了应对危机的智慧。

　　郁亮深受《创新者的窘境》和《失控》这两本著作的影响。他经常说，“变化是常态，没有成功的企业，只有时代的企业”，万科要时刻把握时代变化，适者生存。在《失控》影响下，他相信，“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”，想要打破万科传统的层级结构，打造一个适应网络时代、面向未来的组织架构，即把个体嵌入到去中心化、貌似混乱无序的生态系统里面，依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身，实现自组织、自运转，其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高。2015年，他启动了万科的组织变革，把职业经理人制度通过项目跟投、股票激励等方式变成“事业合伙人”制度，大大激发了员工积极性，万科的销售额也从2017年的2429亿元涨至如今的7000多亿元，实现翻倍增长。这次面对行业冬天和万科第三次的净利润下滑的危机，郁亮清楚地知道又一个“混乱”到来，“真正重要的问题不是行业有没有机会，而是‘我们能否抓住机会？’”。他再次领导万科“背水一战”，在年会上强调一切工作都围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，所有资源，包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配。

　　本文梳理了郁亮管理万科多年来对房地产行业趋势、创新、战略、管理与学习等方面的50个思考，以更直观地体现他的“危机感”式管理思考。

　　一

　　关于行业趋势

　　1．（2014年）房地产行业已经度过了最黄金的岁月，但也绝不是就要撞上冰山的泰坦尼克号。过去“胆大为王”，人人皆可赚钱且越胆大越赚钱的时代结束了。房地产行业进入了白银时代。虽然不再是人人弯腰就可以捡到黄金的时代，但白银仍然是贵金属。

　　2．从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化是从黄金时代到白银时代的主要特征。从黄金时代到白银时代的转变，带来了更多的挑战，但也给了万科提升竞争维度的机会。

　　3．（2019年）白银时代是一个更多变的时代，是一个更细腻的时代，是一个竞争更激烈、需要更高技术含量的时代。这样一个时代，“危”与“机”并存。是“危”还是“机”，取决于我们的选择和行动。

　　4．我觉得行业冬天来了，行业冬天来的时候谁都冷，首先要解决自己如何过冬的问题。现在安全比增长更重要，能力比规模更重要。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）

　　5．活下去，不是熬下去，我们要培养新的活法。活下去不仅需要羽绒服保暖，还需要运动，还要自己身上发热，使得我们能够具备活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下个春天活下去的基本能力、方法，这个很关键。（2021年10月22日，郁亮在万科业务交流会上的讲话）

　　6．我们对于行业的基本看法，可以概括为十六个字：“尊重常识，回归常态，阵痛之后，仍有机会”。

　　尊重常识，要相信不正常的发展是不可持续的，一定会回到常态。比如说物极必反是常识。从物极必反来看，我们的行业过去几十年的黄金发展是常态吗？不是常态。

　　回到常态为什么会阵痛呢？金融行业在减少房地产行业的金融资源占比，这方面数字从2020年下半年就开始下降。对开发商而言，缩表更直接地表现为要降债务，控杠杆，以及去金融化。整个缩表的过程，就是把金融红利从房地产行业中去掉，带来的冲击是非常大的，必然伴随煎熬的痛苦。

　　为什么说阵痛之后仍有机会呢？这也是常识告诉我们的。一个常识是天下没有做完的生意，只有没做好的生意。城市发展以前只管生产，现在在生产、生活跟生态三方面更融合了。对项目开发的要求也更综合了，要考虑到三个方面的融合。每一个值得改进的地方，都是我们业务发展的空间和潜力。

　　7．今天（2022年）我们身处黑铁时代了。今年是背水一战的一年。要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。

　　8．从过去到可见的未来，房地产行业的竞争可分为土地红利、金融红利、管理红利三个时代。

　　早年，土地价值尚未被广泛认知，部分拿到大量便宜优质土地的企业获得了那个时代的馈赠。

　　2002年，“土地招拍挂”制度施行后，行业进入“金融红利时代”，金融资源成为助力企业实现跨越式发展的关键要素。

　　2020年8月，人民银行、住房和城乡建设部会同相关部门共同推出了被业内称为“三道红线”的重点房地产企业资金监测和融资管理规则。依靠高杠杆、高负债、高库存实现高增长的模式难以为继，行业正式由“金融红利时代”步入“管理红利时代”。所有的房企都回到同一起跑线，都归零了。

　　9．（管理红利时代下）行业的出路只有一条，踏踏实实向制造业学习，通过劳动挣加工制造和服务的钱。

　　10．疫情之后，中国的城市规划与城市政策开始更加倾向于韧性城市、网络城市的建设。当灾害来临，如果每个城市节点都能够实现自给自足、互联互通，形成生态安全屏障，就不会出现系统性崩溃。

　　二

　　关于创新

　　11．对于万科，不需要太多革命，我更喜欢改良。对于大公司来说，难度在于统一认识。

　　12．有问题才会创新。创新不是为了差异化竞争，我觉得差异化竞争是错误的，房地产行业怎么可能找到很多差异化的东西呢？像饭馆，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差异化定位的问题。

　　13．（2010年）很难再为万科找到一个对标的企业。中国每个城市的发展处于完全不同的阶段，所谓的美国模式、香港模式都不符合中国国情。只有符合中国实际的商业模式，才能领跑未来。

　　14．《基业长青》这本书害死人。没有成功的企业，只有时代的企业。

　　15．我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡。

　　16．变化是常态。企业始终处于不断变化的场景之中。适应变化者生存、变革创新者常青、持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。

　　三

　　关于战略布局

　　17．对我来说，未来是不可能根据过去做线性规划，用20%、30%、50%的比例定下来去做。所以说，为什么连麦肯锡做战略都跟不上时代，麦肯锡所做的战略都是基于传统线性时代的结果，一定告诉你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么划分，但是忘了今天我们真正要干的是什么。

　　18．自己做不擅长的要小心，很容易做死。

　　19．学财务的同学知道杜邦公式，这个公式的缺陷在哪里？在于它没有包含创新这回事，是一个静态环境下的分析工具。真正创造价值，不是通过财务报表，而是通过为客户服务。

　　20．对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

　　21．一个行业经过缩表的阵痛之后，仍然会有机会。从家电行业可以看出。2008年，为应对金融危机的影响，鼓励消费，家电下乡补贴政策出台，整个行业启动了大规模扩张，上市公司收入增速一度超过了40%。2012年左右，家电下乡的政策逐步退坡，一大批家电企业倒下了，比如说美菱、荣事达、新飞等等，当时的产能全都变成了库存。在这个过程中，也有美的、格力、海尔这样的优秀企业脱颖而出。当年美的的压力也很大，据说砍掉了一半的产品品种，推掉了很多工业园，裁了不少员工，然后通过数字化，线下转线上，品牌研发去提升。现在美的可以实现T+3的柔性交付体系，接到订单第三天就能提供产品。美的等家电企业在经历了缩表以后，仍然获得了新的发展机会。

　　美的的经验告诉我，必须要做这三件事：第一步，收敛聚焦，核心业务品种大幅减少；第二步，科技赋能整个改造业务；第三步，合伙人机制，通过换人机制组织再造，用生产关系匹配生产力。

　　22．不管划分几个阶段，好产品、好服务才是我们的根本。

　　23．我是猫头鹰的管理性格。一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。

　　24．（2022年，郁亮在万科年会上的讲话）我们打赢这一仗，赢得下一个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。什么叫特别好？三个要求：

　　做专业高手。我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。

　　做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。

　　做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。

　　25.2018年公司的战略定位从“城市的配套服务商”升级为“城乡建设与生活服务商”。这意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。

　　26．行业逻辑变了，现在不能挣大钱快钱，但仍可以学制造业挣“慢钱、长钱和老实钱”。

　　27．《孙子兵法》中有两句特别重要的话： “凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。

　　四

　　关于企业管理

　　28．（2014年郁亮接受媒体专访）未来会有一批在管理方式上给世界带来变革的中国企业诞生。这些企业不是照搬国外的思想，我是想“西学为体，中学为用”。西学为体是说我们市场经济这个体系整个是西方搬来的，中学为用是说中国企业的管理必然深受中国本土实践影响很深的，不能说是完全照搬。

　　29．（2016年郁亮接受《哈佛商业评论》中文版杂志专访）实现万亿大万科的关键是运营能力。无论轻资产还是重资产，当运营能力提高的时候，资产都会变轻；没有运营能力的时候，轻资产也是负担。

　　30．运营能力的核心是人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代，无论是国内还是国外，很多优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。

　　31．（郁亮2022年年会上的讲话）业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。该“长”的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。

　　32．我们方方面面都要建立新的锚定点，我们的福利、补贴等等，要跟黑铁时代相适应。我们是从黄金时代过来的，今天心须在这个时点上，一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。

　　33．当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。

　　五

　　关于组织机制、文化和人才

　　34．万科常说“五位一体”变革，即“战略—机制—文化—组织—人”，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

　　35.2014年3月15日，我们开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，职业经理人是共创和共享，缺少“共担”。而事业合伙人的要求是“共创、共担、共享”。合伙人创造了价值当然可以分享创造价值的成果，如果损毁了价值，就要承担相应的责任。

　　36．（2014年郁亮接受媒体专访）万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。

　　37．在事业合伙人的1.0阶段，我们实践了持股计划、项目跟投和事件合伙三个做法：

　　持股计划：委托第三方利用集体奖金买公司股票。骨干员工身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工，利益基础变得一致；

　　项目跟投：要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。跟投之后，我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。

　　事件合伙：针对工作任务临时组织事件合伙人团队，由最专业、最有发言权的人而非职位最高者做组长，问题解决就解散合伙人团队，各自回到各自部门。这解决了大公司部门之间权责利分不清的痼疾。

　　38．首先是信任文化，合伙人制度要有“背靠背的信任”。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。

　　39．平时我听到过很多人抱怨一个问题：我们没有能人，希望最好有超人。我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？幻想请超人来是不可能的。

　　40．万科做了这么长时间的房地产，我们在1-5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。

　　41．我尤其痛恨用照片去签到证明自己下过工地的项目经理，我建议各个区城BG一经发现立刻严肃处理（直接开除），万科宁愿让工地关门也不允许这样的项目经理存在，再有能力也不是万科需要的人。

　　42．我们现在处在“黑铁时代”的环境中还能给那么多钱吗？我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯地给钱。

　　43．（2015年郁亮在“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上的演讲）过去职业经理人是光荣的标签，不过马云和柳传志对职业经理人都深恶痛绝，认为他们不适合做管理。我们换个方式来看，事业合伙人要承担更多责任。职业经理人为公司工作，事业合伙人不光为公司工作，也为自己工作。

　　44．不要拿能力不如自己的人掩盖自己的无能。你不能改变世界，但可以改变自己。

　　六

　　关于学习和人生

　　45．希望大家多读书。大家习惯看手机，手机阅读很难形成系统思想。手机号称能利用碎片化时间，但它把你的整块时间都碎片化了。你一天平均看73次手机，在手机上花4个小时左右。多读书还是有用的。我这里再提醒大家读几本书：

　　《失控》，我难以想象20年前写的书足以影响10年、20年的未来，当这本书影响我们这么大的时候，我们为什么不好好读呢？

　　《新经济新规则》，这本书把生态的概念拿掉了，只有行业、产业方面的新规则了。总部转型思路和理论基础来自于什么？来自于凯文·凯利，我们要实践他的思想。

　　《创新者的窘境》，克里斯坦森写的，作为行业领先企业有很多的困境，困境让我们很多时候难以自拔。我们要看这样的书，告诉我们如何突破自己的困境往前走。

　　《CEO说》，拉姆·查兰写的，100多页纸，核心就是经营六要素。

　　《精简》，这本书核心意思是：我们先发散开来，但最后回过头来要思考抓哪几样东西。

　　46．意志力是最靠不住的。我们是人，要用兴趣去吸引自己。我练马拉松、登山之后，身轻如燕，还交了很多山友、马友，带着兴趣去学，才能学到真东西。

　　47．成功是不可复制的，别人的很多条件你不具备，每个人方法不一样。

　　48．在你们想明白之前，不建议去登珠峰，也不建议40岁以下的人去登珠峰。（登珠峰时）活下来最重要。哪里没有风险？关键是如何管理风险。

　　49．家庭比工作更重要。我们的宗旨是“健康丰盛的人生”，不是“健康丰盛的工作”。

　　50．人生不要规划，需要不断挑战自己，野蛮生长。

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责任编辑：李昂