吴建斌：房企如何不败？

　　来源|地产总裁参考 文|潘永堂

　　地产圈

　　谈如何成功，案例颇多

　　但谈如何不败，沉淀不足！

　　尤其在如今不确定性、风险性更强的新时期，探讨房企如何不败的逻辑和做法 ？——这应该是当下房企的一个重要课题！

　　对此，财务老中医吴建斌老师的新作《财务管理的本质》，给出了众多犀利可行的答案，同时，授人以鱼不如授人以渔，这本新作更难能可贵给出了房企应对复杂商业环境的财务方法论！

　　值得一提的是，这也是继地产名著《财务智慧》、《我在碧桂园的1000天》之后的又一力作！

　　新书推出之际，地产总裁参考立足当下房企“现金为王、财务承压”的行业背景，同时结合新书的犀利锐见，有幸对话了亦师亦友的建斌总！

　　地产财务老中医 《财务管理的本质》作者 吴建斌

　　part1 管好现金流，就管好了房地产公司

　　地产总裁参考潘永堂：中国房地产行业“波动性、周期性”过强，这对房企财务管理提出了什么要求？其次，房地产的高金融属性，对房企财务管理又提出了什么要求？在您看来，房地产行业财务管理的个性化体现在哪些维度？

　　《财务管理的本质》吴建斌：波动性、周期性是常见的常态现象，谁也改变不了，作为企业管理者只能顺势而为。

　　财务管理，我更强调量化管理下的方法论。外围环境我们无法改变，但把企业置于一个安全的量化发展区间是可以做到的。比如，公司的净负债率可在某一个区间上下波动。再比如，财务纪律要始终坚守哪几条。

　　房地产就是一个资金密集型产业，具体到项目上，从买地、建设、销售等关键环节，要么使用自有资金，要么使用银行资金，要么使用供应链资金，要么使用小业主资金，总而言之，金融属性十分确定。对财务而言，管好资金的来源、使用，就显得十分重要。

　　房地产企业管理的核心是财务管理；而财务管理的核心之一是现金流管理；现金流管理的核心是经营性现金流及可动用资金现金流管理。某种程度上，管好现金流，就管好了房地产公司。

　　如果资金管不好，要么浪费，要么给公司带来颠覆性错误。

　　对于房地产行业的财务管理，我认为应以价值创造为驱动力，以战略管理为手段，以数字平台为赋能，财务管理，也不是简单意义上的财务会计工作，不是事无巨细地记录、分析和反映，而是辨析公司在运营过程中遇到的重大财务问题，以及有效解决这些重大问题的能力、方法和工具。这也正是我在这本新书中一再强调的“财务管理的本质”。

　重磅力作《财务管理的本质》

　　part2 高负债的反思

　　潘永堂：当年很多香港房企败于高负债，今天大陆房企也困于爆雷，历史在重演，最大的教训是什么？经历这一轮爆雷洗牌后，房企将收获的经验教训是什么？如何看待这一轮爆雷潮中房企自身的原因？

　　吴建斌：离我们最近的1997年、2008年，香港发生过两次经济危机，导致众多企业破产，归纳起来有三点教训：

　　第一，企业负债率不能太高。具体监控指标是净负债率指标，一般控制在30%之下；

　　第二，平时要管好经营性现金流指标。一旦经营性现金流指标达不到预期，一定要分析原因。如果是市场原因造成的，那就要十分小心，积极应对；

　　第三，发生经济危机后，立即要和来往最多的银行进行沟通，确保不抽贷，必要时还要给与一定的流动性储备。

　　由于国内的市场环境和香港的市场环境不同，香港在遇到经济危机的时候，房企所采取的举措可借鉴但不完全相同。

　　这一轮暴雷洗牌后，我觉得房企应从中吸取五大教训：

　　第一，任何时候，坚决不能超融；

　　第二，一定要清醒，不是所有钱都是可以借的。那些来自信托、理财、个人投资的钱，能不用则不用；

　　第三，动态控制好净负债率水平（要扣除不可动用资金、永续债），不得高于100%；

　　第四，永远要有充足现金放在活水池，即可动用现金占总资产之比不低于10%；

　　第五，要建立长期主义，在经营杠杆上下功夫，在产品溢价上下功夫，丢弃高负债、高杠杆、高歌猛进的选择。

　　事实上，过去20多年房企的快速发展，成也高负债，败也高负债！

　　固然，政策的急刹车影响巨大，但根本原因还在企业身上。即企业不能在资金密集型的房地产行业用赌徒或侥幸心理做战略，做业务，做管理，而应该静下心来，把从事房地产业务当成一项不败的事业去做。

　　就像《孙子兵法》，它强调的不是以少胜多，而是以多胜少；它强调的也不是战胜之法，而是不败之法。即能够长期不败，积少成多，才能大赢，才能抗周期波动。

　　做企业和打仗一样，首先不是满脑子打胜战，而是首先要提前想好如何不败、不出局、不被淘汰，在这个前提下再谈如何打胜战！

　　在管理工具上，也可以借用中庸思想，防止过于偏激，也是成功之道。

　　朱熹对中庸之“中”字就有过准确的解释：即“中，只是个恰好的道理。”

　　可见，中庸即是把两个极端统一起来，遵循适度原则。

　　因此，可以把中庸的高明之处理解为寻求平衡，即做任何事情都要保持一个度，绝不能走极端。

　　part3 爆雷后，怎么紧急求生？

　　潘永堂：今天越来越多房企爆雷，爆雷之后的房企如何做走出困局？另外，非爆雷房企，未来如何打造高质量发展的模型？

　　吴建斌：针对爆雷房企，我建议主要有三点：

　　第一，尽快接受现实，成立应急小组，全面研究、领导走出困局的突围点。也许还要成立若干专业排雷小组。专业的事情由专业人去做。千万不能打乱仗；

　　第二，找到最核心的业务或资产，无论如何都要把它们保留下来，至于其他业务、资产，可能要壮士断腕，快速换取现金，积极偿还债务，以此赢得信任；

　　第三，如果你是一家颇有影响的房企，曾经给某个城市做过许多贡献，也许在这个时候，面对债务到期、诉讼、复工、复产等事项，请政府出面给与协助，也许会收到良好的效果。

　　另一方面，优秀房企都在追求高质量发展，但高质量发展要关注三类目标的设定：

　　第一，  业绩保持一定增速。比如，保持 5%~10% 的增长。此时我们可以关注销售、结算收入、新增土地储备和销售回款等指标；

　　第二，  运营的安全性。此时应关注总资产负债率、净负债比率、短期借款占比、现金占比、有息负债总额及信用评级等指标；

　　第三，  投资收益情况。此时应关注 ROE（股本回报率）、ROIC（投入股本回报率）。若一家房地产企业的 ROE 大于 ROIC，说明它的融资能力强，杠杆用得高，否则相反。

　　part 4  财务纪律的上下限

　　潘永堂：财务管理的本质，到底是什么？财务管理的底线是什么？一流的财务管理水准，是什么状态？

　　吴建斌：财务管理，虽然大家并不陌生，但我以为最核心的有三点要牢牢抓住：

　　一是现金流管理，其核心是经营性现金流和可动用资金的管理，目的是把公司永远置于一个稳健发展的通道；

　　二是价值创造管理，关键点是创造溢价、提高效率，让收入最大化，使成本最小化；

　　三是主动赋能实现公司发展战略需要的管理，每一个志存高远、目光远大的企业，都要有把企业做大、做强、使企业基业长青的愿望，财务管理就是要赋能这一需要。

　　财务管理要有底线管理的思维，即防范企业犯颠覆性错误。我称之为财务纪律。

　　结合国内实际情况，财务纪律我归纳为三条：

　　第一，关于超融，公司必须旗帜鲜明地反对任何形式的超融行为；

　　第二，关于现金占比，公司要始终坚持可动用现金占比不低于 10%；

　　第三，关于净负债率，公司必须动态控制净负债率（扣除不可动用现金）不高于 100%。

　　至于一流的财务管理，我归纳为三点：

　　第一，要有价值创造意识和能力，要有价值创造的组织和制度来保重；

　　第二，要管好资金来源和使用。来源很重要，使用更重要。财务资源是有限的，要把有限的财务资源用到能给公司带来附加值的地方去；

　　第三，要从财务战略、公司战略出发，赋能企业可持续发展、高质量发展，实现基业长青。

　　part5 财务管理的企业定位

　　潘永堂：有人说，战略为因，财务为果，您觉得财务，只是结果吗？财务能否从后台走向前台、走向企业经营的源头？或者从职能定位上，财务是否可以从“支持部门”定位升级到企业发展“关键主导部门”？财务管理在企业前进路上如何“化被动为主动”？

　　吴建斌：我一直推行“大财务”“现代财务”的理念。传统财务也许就是你说的这样，只是“果”，或者说是“果”的呈现，大部分时间处在后台。

　　现代财务早已经不是这样了。

　　面对易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界，传统财务明显不能胜任，就需要新型财务理念和方法来替代。

　　现代财务首先强调的是价值创造。要有价值创造的意识和行动。要学会发现价值，然后去实现；其次，随着信息技术、数字化技术的广泛应用，可借助财务共享中心的建立，一方面取代传统财务会计的日常做法，另一方面要借用这些技术使财务管理向纵深延伸。

　　part 6 论财务风险

　　潘永堂： 从实战来看，房企财务管理面临哪几个关键性的“选择题”？比如财务杠杆高低的选择？比如财务现金流的安全底线？

　　吴建斌：我觉得房企财务管理面临三个关键问题：

　　第一，在公司治理结构上。公司是老板的。老板的特性、喜好决定着企业的未来。财务负责人如何定位极为重要。我最认同这样的组合：老板激进、总裁务实、财务负责人理性，他们之间保持着一种默契和制衡。

　　第二，财务始终要有弹性。财务弹性也称为企业安全垫的薄厚。有人把财务弹性简称为现金弹性。若结合房地产企业的具体情况，也许称为可动用现金弹性更加准确。

　　第三，坚守财务纪律。若要一家房企不犯颠覆性的错误，就要坚持财务纪律。每家房企制定的财务纪律也许不同，但我认为起码要坚守前面讲过三点管理。

　　part7 财务管理的常见病

　　潘永堂：作为财务老中医维度，您觉得房企财务管理核心有哪几种常见病？为何会得这几种病？

　　吴建斌：我觉得财务有“三种病”必须加以治疗：

　　第一，缺乏做战略思维。

　　财务管理是企业管理的核心。财务管理如果缺乏战略管理的思维和行动，就不能站得高看得远，就不能驾驭全局，就不能发现和解决一些关键性问题。这一点很重要。

　　第二，缺乏价值创造能力。

　　关于价值创造能力及认知，我在书中有很多研究和观点。这一点也很重要。没有价值创造能力，就不可能有驱动力，有活力，有引领走向未来的能力。

　　第三，缺乏培养新人的责任感。

　　财务工作涉及很多方面，比如税筹、并购、预算、资金人筹措、管理会计等等，就需要有这方面的专才或复合型人才。所以，一定要解放思想，培养年轻人，使用年轻人，让他们在干中学。

　　part8 认定房企超融的4个指标

　　潘永堂： 如何界定房企财务管理的“超融”？适度超融是否是允许的？

　　吴建斌：我设定的衡量企业超融的四个关键指标：

　　1，净负债率。若计算出来的结果大于 100%，是不可接受的；若能控制在 50% 之内，算作最佳结构；

　　2． 权益销售额与有息负债额之比。若计算出来的结果小于1，也是不可接受的；若能大于 2，算作合格；若能大于 3，才算最佳结构；

　　3． 有形资产是否全部用于融资？比如公司股权、土地、待售物业、酒店、商场、写字楼、公寓、应收款、未来收入权益等均做了融资安排；

　　4． 实际控制人、一致行动人及企业总裁、财务负责人等个人，为了获得企业融资，提供了连带及不可撤销的担保责任。

　　以上四种情况，若有一项触及红线，就可认定是超融了。

　　我反对超融，适度超融都反对。

　　主要原因很简单，当遇到经济下行，资产价格下跌，那么一般性的超融瞬间就变成严重超融。

　　超融之后，就会被各类债权人捆死项目和公司。

　　所以，不值得做这件事。除非外围很明显，经济处于上升通道，适度的超融也是可以接受的。

　　part 9  BOSS，CEO，CFO的组合牌

　　潘永堂：您为何说“老板激进，总裁务实，CFO理性”是相对好的组合？当下房企老板们的财务思维处于什么水准？您从财务角度，对房企老板有什么建议？

　　吴建斌：这是我的认知，是我经历告诉我这样的组合比较合适。

　　一般来说，老板都比较激进。如果不激进，短短的数十年，就不会出现那么多的企业家。他们只要有一丝机会都愿意扑上去。就像狼一样咬上一口，如果能咬着肉当然最好了。

　　作为总裁，一般都是职业经理人。我期待总裁务实。

　　把老板定的务实落地，用落地反证明老板的决定是否正确。若是正确的，加倍做好；若是不正确，建议立即修正。我最反对总裁因为业绩和表现的驱动，也很激进。

　　财务负责人要理性，要清醒，要把好最后一关。

　　也就是说，坚守财务纪律。如果没有财务纪律，要建立财务纪律。

　　千万不能当好人，千万不能做事后诸葛亮。责任和人品极为重要。

　　我对老板没有太多的建议，只想期待选好财务负责人，建立价值创造的财务组织，用好信息化做好数字化转型，要好好依赖财务组织赋能自己。

　　part10 现金流之败

　　潘永堂：现金流管理非常重要，企业老板也都知道，但为何最终还总是败在现金流上？

　　吴建斌：我认为主要有三点：

　　第一，外围环境变化了，但他们的思想还停留在野蛮生长的阶段。这一点曾经是成功的经验，是他的全部认知，岂不知从2018年以来调控思路彻底变了。

　　第二，把精力主要放在融资性现金流上。所以，财务管理部门最为重要的工作是新增融资，反而在经营性现金流管理上得过且过。

　　第三，现金管理长期失去弹性。意思是说，没有留下必要的续命钱，只要有钱就去投资买地，就去推动发展。

　　part11  财务的地基是什么？

　　潘永堂：房企时而关注大发展，时而关注控风险，企业的发展也在动态变化，从常态来说，财务管理的“强基础”、“强地基”核心是什么？

　　吴建斌：2008 年，我提出财务工作是一个“三平衡理论”，即管理动作、控制动作及核算动作保持一种内在平衡。它们就像一个等边三角形，三条边各自独立，相互联系，相互支持，构成一个极其稳定的结构。

　　站在财务管理全辐射角度而形成的逻辑是，既要重视管理要素，又要善于控制节点，同时还要精于会计核算。我认为这是做好财务工作的最核心的理念。

　　结合现代财务管理需要，三平衡理论变成“1+3”模型，1就是价值创造。

　　在财务价值创造下，这三部分工作既相互独立，又相互联系，同为一体。

　　在集团层面，三者的重要程度从排序上看，重管理为先，善控制次之，精核算最后；而在三级公司层面上，精核算为先，善控制次之，重管理最后；而作为中间公司层面，视情况而定。

　　当然，无论在哪个层面上，财务工作都要兼顾这三部分协同。无论哪种组合，都要始终强化财务工作，强化价值创造的重要性。

　　part 12 三道红线的下一步？

　　潘永堂： 三道红线3年期满后，房企在财务杠杆上是否还要下探走低？预计后期行业财务杠杆如何演变？

　　吴建斌：我们需要重新认识“三道红线”要求的净负债率不高于 100% 的问题。

　　由于各类资金监管比例越来越大，企业表面上有现金但不能全部随时使用已是公开的秘密，基于保守稳健原则，在计算此比率时应予以扣除，还原其真相。

　　书中举了一个例子：

　　假设 2020 年 12 月 31 日某公司有息负债额 1000 亿元、银行存款 610 亿元、股东权益 400 亿元，那么它的净负债率为 97.5%= [（1000-610）÷400×100%]。此结果说明，该公司符合监管要求。

　　假设其他条件不变，而银行存款 610 亿元中有 510 亿元被监管，不能随时被公司调用，那么在计算净负债率时应予以扣除。因此，该公司的真实净负债率应是 225%。依照上述划分的标准，该公司已属于严重超融，导致财务杠杆过高，必须做出调整，否则财务风险巨大。

　　基于这一推断，结合当下企业生存环境，这家企业“三道红线”要求的净负债率不高于100% 的标准过高，应定在 50%左右。除非监管资金这一被忽略的重要因素消失，否则企业自己要头脑清醒并做出实质性调整。

　　今后无论监管政策如何变化，作为学者的我，我最关心的企业的真实情况。企业更应了解自己。无论是否有人监管，都要自觉自愿地找到规避运营风险的办法。

　　part13 存量地产财务管理如何？

　　潘永堂：房企都在增加存量地产的投资与经营，这一块给房企财务管理提出了哪些要求？

　　吴建斌：这个问题不好说。从方法论上来说，我以为取决于公司战略选择。

　　战略选择是一个很严肃的工作，要从很多维度去考虑。譬如，企业的基因，企业的能力，企业的资金，企业的人才构成，以及对未来市场的终极判断。

　　我认为房地产仍然是一个好行业，关键是怎么做；我也认为存量市场管理也是一个好行业，但关键也是怎么做的问题。只有不好的企业，没有不好的行业。

　　虽然房地产行业依然向好，但能否从中赚到钱又是另外一回事。判断是否能赚钱，长期来说看行业，短期来说看政策。

　　part 14 财务管理的趋势

　　潘永堂： 未来房地产财务管理的发展趋势有哪几点？

　　吴建斌：最后，我要强调做好财务管理工作，作为老板、总裁及全体管理团队可以借力打力，和财务团队一起携手，完成一次又一次漂亮飞跃。有鉴于此，

　　第一，视野上，建立高瞻远瞩的财务战略观思维；

　　第二，抓手上，围绕实现经营性现金流为指挥棒；

　　第三，组织上，建立创新和财务价值创造型组织；

　　第四，技术上，借财务共享中心开展大数字管理；

　　第五，赋能上，用好数字资产为管理及决策赋能；

　　第六，运作上，发挥财务专业和管理技能的作用；

　　第七，结果上，积极推动企业进步和可持续发展。

　　财务战略观之于企业管理就像价值观之于每个人一样，很重要，很必要。

　　思维对了，方法对了，很多看似棘手的问题就会迎刃而解。

　　part15 《财务管理的本质》新作的看点

　　潘永堂： 吴总作品高产，《我在碧桂园的1000天》正好处于地产大发展的3年，而《财务管理的本质》则处于地产大调整的3年，那么，这本新作盘点下来，核心为行业和企业解决了哪三个方面的认知障碍或认知不足？

　　吴建斌：我曾经提出了好房企“均好”十二条，现在认为仍适用。

　　第一，好房地产企业的战略是坚定的，也是清晰的。

　　第二，好房地产企业的文化是先进的，并很有特色。

　　第三，好房地产企业的战略举措是灵动的，能顺势而为。

　　第四，好房地产企业在影响企业偿债能力的负债水平管理方面，有稳健的思维和举措。

　　第五，好房地产企业应建立一套“资金高周转”的运营管控模式，比同行平均水平要好。

　　第六，好房地产企业的毛利率要高出同行的平均水平。

　　第七，好房地产企业要时刻关注经营性净现金流为正的演练。

　　第八，好房地产企业的资金池里要永远有保命的钱。

　　第九，好房地产企业要面对国内生存环境、筹资环境的需要，努力把规模做大。

　　第十，好房地产企业要建立领先的激励机制。

　　第十一，好房地产企业把品质管理放在非常重要的位置上来抓。

　　第十二，好房地产企业也要把社会责任放在重要位置上。

　　一个房地产企业若能完全按照“均好”十二条去做，而且做到位，那它必定是一个高质量发展企业，但实事求是讲，这是非常困难的。

　　这些要求很高，但企业可以分阶段、分步骤一直坚持下去。

　　在政策环境不太好、筹资环境也不太好的当下，房地产企业要想在竞争中活下来并脱颖而出，核心就是取长补短——修补短板，苦练内功！

　　part16  未来房企新活法

　　潘永堂： 地产行业进入高位下行，房企进入低杠杆发展时期，您对房企今后发展有哪些建议？

　　吴建斌：很多观点我过去几年一直都在讲，归纳如下：

　　首先，管理好预期。自2019年7月30日政治局会议再次强调不把房地产作为短期刺激目标，把更多的资源转用于工业及实体经济上，所以，要对未来预期做大幅度下行调整。当前处在关键期，活下去最重要。

　　其次，耐下心来静观其变。耐心是指在内部管理上下功夫，尽可能盘活低效资产。

　　现在很多房地产企业在手货值可能有一两千亿，土地储备有三、五千亿，这些都是可以拿出来的有效货值，在这个时候可以用多种方式（如代管、合作、基金等）来推动，尽可能少花钱，多回笼资金，来解决资金流动性问题。

　　第三，要追求均衡发展，只有均衡发展才是房地产企业基业长青的法宝。这也是长期主义的需要。

　　我认为千亿房地产企业的战略都差不多，套路都基本相同，因此竞争也会十分激烈，而行业的天花板若隐若现，因此对未来增长我们就不要有太高的预期。

　　在这样的情况下，房地产企业应该关起门来，夯实自身管理，向管理要效益。对于房地产企业长期来讲，一定要追求均好，不能单看某一个指标，譬如规模。

　　第四，财务助力，管好经营性现金流。由于当下筹资难，企业就要想尽办法趁机在运营管理、销售管理及货币资金回笼方面下足功夫，完成经营模式的初步转型。

　　从财务管理角度来说，一定要学会管好经营性现金流，这就是我反复强调的高筑墙、广积粮的意思，力争把库存卖出去，把压在土地上的投入变成现金，让资金池里有活水。

　　只要有活水，有属于企业能自由调动的钱，心里才不慌张！

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责任编辑：李墨轩