苏宁收购家乐福中国80%股权

　　原标题：苏宁收购家乐福中国通过反垄断审查：即日起可以实施集中 苏宁收购家乐福中国一事，有了最新进展。 8月26日晚，苏宁易购（002024.SZ）公告宣布，已经收到国家市场监督管理总局出具的《经营者集中反垄断审查不实施进一步审查决定书》，“根据《中华人民共和国反垄断法》第二十五条规定，经初步审查，现决定，对苏宁易购集团股份有限公司收购荷兰家乐福中国控股公司（‘Carrefour China Holdings N.V．’）股权案不实施进一步审查。你公司从即日起可以实施集中。该案涉及经营者集中反垄断审查之外的其他事项，依据相关法律办理。” 苏宁易购称，公司将与转让方推进本次交易的相关交割事项，公司将根据本次收购事项的进展情况及时履行信息披露义务，敬请广大投资者注意投资风险。公司将通过收购家乐福中国能够进一步丰富公司智慧零售场景布局，加快大快消类目的发展，提升公司市场竞争力。 此前的6月23日，苏宁易购公告称拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，成为其控股股东，引发了市场关注。 收购完成后，家乐福中国的监督董事会中5名监督董事将由苏宁国际委派，2名监督董事由家乐福委派，主席由苏宁国际委派的人士担任。管理董事会将由1名管理董事组成，作为家乐福中国首席执行官，负责家乐福中国日常管理。 家乐福集团成立于1959年，为《财富》世界 500 强企业，是全球领先的零售集团。业务遍及全球30多个国家和地区，运营超过 1.2万家零售商店，旗下经营大型综合超市、超市、折扣店、便利店、会员制量贩店以及电子商务等多种业态。 据此前公告，家乐福中国在国内拥有约3000万会员、210家大型综合超市、24家便利店及6大仓储配送中心，覆盖22个省份及51个大中型城市。2018年，家乐福中国营收近300亿元。 今年7月初，苏宁易购董事长张近东曾公开表态，收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，将真正实现全产品全场景运营。 对于未来的合作，苏宁易购将对家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。具体来看，苏宁旗下业务——苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店等均可与商超业态进行对接。[详情]

　　原标题：新一轮零售业变革来了？ 南京新街口苏宁易购广场。 （苏宁供图） 二○一八年三月六日，成都家乐福光华路店闭店前进入“清仓”模式，吸引很多市民前来购物。 （资料图片） 苏宁小店主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类，致力打造成社区的“共享冰箱”。图为苏宁小店内景。 （苏宁供图） 6月23日，苏宁易购宣布拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份，引起舆论广泛关注。 对此，商务部发言人高峰在6月27日的新闻发布会上表示，中国的商业零售业是充分竞争行业，战略合作、兼并重组是正常的市场行为，也是市场竞争的结果。 国外老牌商超巨头为何“卖身”中国本土电商新贵？这场收购背后，是否预示着新一轮零售业大变革即将到来？本报记者就这些问题对相关企业与专家进行了采访。 家乐福怎么了 “小时候最高兴的事，就是一家人周末去超市里大采购。”1995年出生的江苏姑娘吕亦告诉记者，她童年的梦想就是有一天能“开间大超市”。 就在吕亦出生的那年，家乐福进入中国。之后迅速扩张，长期霸占中国外资零售商的榜首位置。2005年，如日中天的家乐福在世界五百强企业中排名第22位。那年，在家乐福大卖场抢着去推购物车的吕亦，看着人声鼎沸的场面，一定很难想象到今天的局面。 家乐福怎么了？曾经光芒万丈，如今为何黯然离场？ 在商务部国际贸易经济合作研究院国际市场研究所副所长白明看来，家乐福在中国市场的“由盛转衰”，首先源于外部大环境的变化。2010年之后，现代服务业的冲击、电子商务的发展，使得家乐福曾经对中国传统零售企业所积累的优势荡然无存。“可它（家乐福）跟上外部环境大趋势的步伐却相对滞后。”白明说。 的确，在应对时代的变化时，家乐福总是显得“慢半拍”。比如当电商已成必然趋势时，家乐福2015年才在上海正式开通网上商城，且覆盖城市数量小、送货慢、需满129元才包邮……这对于习惯了网购当日达、次日达的中国消费者来说，简直毫无竞争力。 “家乐福的优势在于体量大，但‘船小才好调头’。”白明表示，中国本土零售企业可以对市场变化迅速做出反应、调整经营战略，而家乐福庞大的体量、过去非常成功的商业模式，反而可能变成了制约进一步改革的“包袱”。 据业内人士介绍，家乐福正是因为过去“高度分权模式”太成功，以至于失去了对未来的敏感度。与沃尔玛“中央集权模式”不同，家乐福始终没有建立统一的采购和配送中心，而是把权力下放给各门店的店长，由门店自主选择当地供应商，供应商直接送货。两种模式各有优劣，但通过把物流成本甩给供应商，家乐福得以“轻装上阵”，取得暂时领先。 但正所谓“成也萧何，败也萧何”，对供应链体系建设的忽视，让家乐福在网购时代付出了惨痛的代价。当竞争对手纷纷深耕物流体系，建立起对网购的“护城河”时，直到2015年家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心，可惜为时已晚。 在中国国际交流中心首席研究员张燕生看来，家乐福事件还应放在全球化发展的大背景中理解。“这是一个非常有意思的全球化现象——随着全球化发展，跨国公司逐渐打不过东道国的本地企业了。”张燕生说，“不仅仅是家乐福，也包括其他的行业，比如前些年麦当劳中国被中信收购，都是跨国经营遇到了瓶颈期，一旦本地化做得不好，跟不上东道国的市场变化，就很有可能被收购。” 苏宁想干吗 此时苏宁接手家乐福中国，出于哪些战略动机？ 在7月1日至2日苏宁内部召开的半年度工作会议上，苏宁控股集团董事长张近东就拟收购家乐福中国一事首次公开表态。张近东表示，拟收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，将真正实现全产品全场景运营。 对此，中国国际贸易促进委员会研究院国际贸易研究部主任赵萍向记者解释说，苏宁在过去几年的发展中，主要经营业态集中在购物中心、生鲜店、便利店，以及线上平台等，“因此家乐福中国的加入，可以弥补苏宁现有业态的不足，使苏宁线上线下融合发展的战略，得以在各个业态同时发力”。 同时赵萍认为，家乐福中国还可以给苏宁带来大规模的优质线下门店资源。“到2018年底，家乐福在中国已经拥有302家门店。且这302家门店又都处于黄金地段，可以为苏宁带来更多的线下门店资源。”赵萍说，“这是很多零售企业所不具备的网点优势。” 在速度为王的新零售时代，物流配送能力将是决定零售业兴衰的胜负手。而苏宁在此前发布的收购公告中也表示，家乐福中国现有的大型配送中心、现有门店均可作为公司最后一公里业务发展的重要支撑网络，在有效满足用户即时配送需求的同时还能有助于成本的控制。 事实上，不仅是苏宁，近年来线上零售巨头纷纷抢滩线下商超市场。 2017年5月，阿里巴巴购入联华超市18%的股份，成为联华超市第二大股东；2017年11月，阿里巴巴28.8亿美元收购大润发的母公司高鑫零售36.16%的股份。同年12月，腾讯购入永辉超市5%股份；2018年6月，腾讯宣布与沃尔玛中国结成深度战略合作…… 而造成这一新趋势的原因，是线上流量增长已接近天花板。随着人口红利的消退、智能手机的饱和，整个线上流量的增长逐渐进入瓶颈期。微信的月活跃用户稳定在10亿左右，淘宝稳定在7亿上下，移动互联网的竞争从增量转向存量。反观线下零售市场，虽然受互联网冲击多年，却依然拥有巨大的改造升级空间。 “线上的发展要通过线下落地。包括配送、体验资源，都是线下比较强，没有线下的物流保障、仓储库存，线上的发展往往容易虚无缥缈。”白明表示，“包括有一些客户的忠诚度，往往是在线下体现。” 新变革什么样 在被记者问到如何看待零售业线上线下融合发展时，商务部发言人高峰表示，这是包括外资在内的商业零售业发展的一种新趋势，能够实现不同业态的优势互补，拓展供应链的综合服务空间，不仅能够推动企业的创新发展，更能够为消费者提供更佳的消费体验。“我们将继续采取积极措施，推进线上线下互动融合发展，推动我国消费转型升级。”高峰说。 那么以家乐福为例，苏宁会对家乐福进行何种改造？线上线下的融合会带来消费场景的哪些变化？ “我觉得苏宁是要发挥它的强项。”白明解释道，“把线上与线下的资源结合起来，线上是扩大市场空间，线下是强化体验感。如说买件衣服，要感觉这件衣服是不是好，必须去实地试过才知道，这是线下不可替代的东西。” 而在赵萍看来，苏宁对家乐福的改造，将从人、货、场三个层面全面展开。 “人”指的是消费者体验。对消费者来说，家乐福将集传统实体店的优势与电商体验店的优势为一体，人们虽然进入的是家乐福一个端口，却可以面向整个苏宁系所有业态进行购物。“所以购物效率更高，选择面更宽，消费更加便利。” “货”指的是货物本身的数字化。赵萍表示，如果要实现在家乐福能买到苏宁网上的货物，在苏宁网上能买到家乐福的货物，而且保证同品同质同价同服务，就必然涉及到对货物的数字化改造。 “场”指的是塑造更多的消费场景。“使消费者在购买某一个商品的时候，很方便的找到相关配套的商品，如果家乐福店内没有摆放的话，也会有线上的入口及时提供。”赵萍说，“对消费者来说，基于某个场景的消费可以一站式购齐。” 张燕生则认为，苏宁和家乐福中国的融合，也是两种先进经验的融合。“苏宁的特点是新、快、懂中国。但是苏宁懂世界吗？苏宁引领过世界的商业模式吗？”张燕生说，“超市这个商业业态是家乐福创造的，一个商业模式创新的引领者，一定有一些‘基因’是无价之宝。因此对苏宁来讲，收购家乐福中国也是一个学习的过程。”[详情]

　　原标题：回顾互联网转型十年，终于看清苏宁布局逻辑 北京商报 截和腾讯、永辉，半路杀出的苏宁成为家乐福的最终买家，其背后的全零售图景也清晰展露。回顾互联网转型十年，正如苏宁董事长张近东所说，这即将过去的第三个十年，苏宁积累的经验教训、取得的收获，超过了过往的任何一个阶段。可喜的是，苏宁没有盲目地舍弃线下，也没有偏执于线上，而是坚持线上线下的融合发展，坚持零售本源，顺应时代趋势，并成功打造了引领未来零售发展的商业模式。 收购家乐福 继年初拿下万达百货后，苏宁易购又出手将家乐福收入麾下。6月23日，苏宁易购公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。作为国内首家实现线上线下均衡发展的零售巨头，苏宁在中国零售市场上凭借其完整的智慧零售生态系统，可以将线上与线下资源通过平台、技术、供应链等渠道和手段进行全面打通，而将家乐福中国收入囊中，无疑进一步丰富了其场景业态。 张近东指出，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。 商务部也对此做出回应。“这是包括外资在内的商业零售业发展的一种新趋势，能够实现不同业态的优势互补，拓展供应链的综合服务空间，不仅能够推动企业的创新发展，更能够为消费者提供更佳的消费体验。将继续采取积极措施，推进线上线下互动融合发展，推动我国消费转型升级。” 线上线下融合成为零售行业现状。苏宁走在了前列，但也并非一日促成，而是经过长久的转型和布局。“早在2013年，我就曾说过，未来零售不只在线上，也不只在线下，一定是线上线下的融合发展，线下要拥抱线上，线上要走向线下。今天，我们对这一趋势看得更加清晰了。”张近东表示。 完善智慧零售版图 事实上，从转型最开始提出“沃尔玛+亚马逊”线上线下虚实融合的发展，到2013年正式推出“云商”发展规划，全面地用技术赋能实体零售，再到后来进一步归纳为“一体两翼三云四端”的发展架构，到2017年系统化地明确了智慧零售的发展模式，苏宁一直在坚定不移地走全渠道融合、全产品运营、全客群服务的转型发展之路。 与此同时，这十年里，苏宁以零售为主业顺势而为，已经形成了多产业协同发展的新版图。零售、金融、物流、科技、置业、文化、体育、投资等业务也快速发展。如今，苏宁已经初步建立并形成了国内领先的产业生态集群。 其中，作为家电品类外更接近用户高频消费的品类，快消领域成为苏宁近年来布局的重点，苏宁快消 “后来者居上”的发展速度也令业内刮目相看。五年前，线上快消平台“苏宁超市”成立；三年前，首家苏宁小店开业；2017年，首家苏鲜生精品超市开业；2018年以来，苏宁快消供应链进一步建设加速，线下场景开始爆发，仅2018年就新增4000多家苏宁小店；2019年初，苏宁再度加码，宣布成立快消集团，融合商品规划、供应链管理、双线运营、市场、服务等统一职能，进一步集约，2019年中，苏宁收购家乐福，再一次实现了在大快消领域的跨越式增长。 如今，大快消已成为苏宁产业布局中最重要的一极。在刚刚过去的“6·18”，苏宁易购全渠道订单量同比增长133%，其中大快消订单量同比增长245%。 值得注意的是，不同于传统商超、传统电商线上线下各自为战，苏宁快消依托苏宁的整体智慧零售战略，O2O融合成为其与生俱来的基因。在线上，集合了苏宁易购主站、“苏宁超市”、“苏宁拼购”、“红孩子”入口、苏宁小店独立App等，形成体系化的线上流量入口矩阵，同时纳入苏宁推客、苏小团的社交玩法，调动零售达人、社区KOL的能动性，将穹顶渐现的流量点动成线、线动成面。 在线下，集合苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等业态，通过场景的下沉和再造，实现服务体验的提升和用户黏性的保证，同时利用实体门店的不可替代性，大幅降低履单成本，提升快消供应链效率。据了解，目前苏宁小店已达6000多家，覆盖70多座城市、3.5万多个社区，服务超1.2亿消费者；苏宁红孩子已近200家，并拥有超过70万的妈妈社群及1000多家母婴室；3000多家苏宁零售云店也在逐步拓展快消品类销售。 互联网转型 苏宁已经实施多年的互联网转型行动也有所收效。2009年，本已荣登家电零售第一宝座的苏宁展开了线上互联网转型。在2010年推出线上平台苏宁易购，2013年又率先确立了O2O的发展战略。十年里，苏宁从“+互联网”到“互联网+”，再到自主IP“智慧零售”的确立，一路摸爬滚打，同时也为行业创出一套突破理论实践的零售创新模式。 尤其从智慧零售大开发战略提出的2017年开始，苏宁门店从2017年底不到4000家，到2019年一季度超过1.2万家。这是苏宁历史上，乃至世界零售史上，速度最快、规模最大的扩张之一。 在张近东看来，传统实体零售的人、货、场是真实物质的，电子商务的人、货、场是虚拟数字的，而未来场景互联网是两者的叠加，是用数字技术把场景中的顾客、商品、支付、位置、时序连接起来，以智能化和自动化技术实现各种人货交易的过程。“当零售回归商品经营和用户服务的本质，当互联网回归有效连接、高效连接的技术工具本源，未来零售必将是差异化商品、人性化服务、智能化运营的智慧零售，是场景互联网、本地互联网的零售。” 张近东指出，随着互联网的全面渗透，各行各业加速进入数字经济时代，生产资料的数字化连接也正在从企业运营管理的顶层设计逐渐变成基础配置，电子商务不再是零售行业的新渠道、新模式，所有零售企业都要在产业互联网的时代趋势下，探索各自业态、各自企业零售业务数字化的实施路径。线上、线下不再是划分渠道的界限，未来零售是全面数字化零售、全面在线零售，不同渠道的差异将体现于在线的时长、在线的位置；到店、到家、到人不再是区隔零售模式的标准，各种业态都要配置三种服务模式。 O2O融合成未来趋势 伴随线上流量见顶已成行业现状，苏宁也走出了一条属于自己的路，那就是线上线下融合的全渠道零售。收购家乐福也是适应这一趋势和布局。 之前，苏宁虽然有“两大两小多专”全业态，但对于覆盖城市中心的“两大”场景，数量上还是有所欠缺，尤其是非电器品类的全品类大场景。此次拿下万达百货和家乐福，尤其是家乐福，收编其200多家大多位于市中心的大型综合超市，对苏宁线下场景来说，实现了差异化资源的集聚。至此，苏宁的全场景零售覆盖从市中心到社区、从一线城市到乡镇零售云的全场景布局。 从行业来看，阿里、腾讯等巨头也一直在进行O2O布局，线上线下融合的智慧零售正成为未来标配。而在O2O领域，目前在各大零售巨头中，苏宁已经成为实践得最深入的一位，在线上渠道有苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、苏宁小店App、苏小团、苏宁推客等凝聚流量，线下渠道也相当完备和密集，包括两大两小多专1.2万多家门店，如今又有万达百货、家乐福，如虎添翼。 值得注意的是，为更好实现全品类、全渠道、全场景，近年来，苏宁在夯实供应链基础方面也下了苦功夫。包括快消供应链极速拓展。力推苏宁拼购、拼基地、拼品牌，大力拓展生鲜、农副产等供应链。收购万达百货，大手笔拓宽时尚百货供应链等。为加快自身供应链建设，同时为确保品质和价格优势，苏宁制定体系化的原产地直采战略，通过海外直采、国内布点的方式打通全球供应链渠道，尤其是生鲜供应链渠道，第一时间将最好的产品带给消费者。截至目前，苏宁在海外共有100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，覆盖果蔬、海鲜水产等众多品类。 北京商报记者 闫岩[详情]

　　原标题 收购家乐福：苏宁追赶新零售的一次对标  □张 锐 将万达百货收归旗下不到半年，苏宁易购日前再次出手，斥资48亿元收购家乐福中国80%的股份，并成为家乐福中国控股股东。此举不仅代表苏宁在线下零售市场的资源布局更趋完整以及供应链的进一步完善和饱满，对国内新零售业态也具有对标性意义。 基于线上流量见顶及网络购物边际增长空间日趋压扁的现实，零售电商近几年在线下“买田置地”已渐成风潮，如阿里巴巴入股百联超市与银泰商业，收购高鑫零售和参股苏宁云商，腾讯牵手沃尔玛收购三江购物股份，京东强势布局“京东到家”实体门店，入股永辉超市并与沃尔玛达成战略合作关系，且将天天果园和1号店等线下门店收归门下。对此，业界一致认为，新零售首先应是线下与线上的整合化零售，也就是人们所说的O2O。 苏宁线下散布着苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等实体业态，线上集合了苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、红孩子及苏宁小店独立APP等入口资源，本身就已沉淀出强大的O2O基因，而收购家乐福，直接看点就是将“家乐福网上商城”及遍布全国22个省51个大中型城市的210家大型综合超市和数十家便利店整合进来。凭此苏宁既可丰富线上线下的商品品类，又能实现优质资源的模块化对接，进而放大线上线下联动协同效应。但是，新零售显然不是线上线下的简单物理性拼接，而应是“人、货、场”等传统商业要素的重新组合与配置，包括重构生产流程、供求关系、渠道系统等，最终在消费端催生显著的化学反应，即满足顾客价值需求的同时为消费者创造更多消费场景体验。这就是新零售的一个重要指向：场景化零售。对消费者而言，线上平台并不只是个虚拟购物场所，还可以是一片娱乐天地；在线上购物，获得的不仅仅是有形产品，还有产品使用知识与生活智慧，以及从中体验到的满足与快乐。 目前有多达6000余家的苏宁小店分布在全国70座城市3.5万多个社区，家乐福也有分布在华东市场环绕居民区的40家“Easy家乐福”便利店，并购家乐福之后，苏宁一方面有效覆盖了“最后一公里”，扩大了可供消费者进场消费的商业空间；而家乐福中国拥有近5万的商品SKU（商品品项数量），还是快消品行业的龙头品牌。有了家乐福的增量资源，苏宁既可尽情吸纳家乐福专业的快消品运营经验，驱动快消品供应链和用户的快速裂变，填补自身快消品类短板，更可运用SKU优势灵活调剂面向C端的商品数量结构，更精准地满足消费者需求，提高门店坪效。作为大卖场形式的家乐福超市，也将大有助于苏宁构造出“中央厨房”“未来之家”等多种购物场景。 由于得到了互联网与物联网的强大赋能，新零售还应是快捷化零售，这既表现为零售企业对供应链的高效整合能力，也体现为通畅及时的物流配送能力，更集结为货物到家的服务能力。对此，业界必须认识到，随着城市家庭小型化及人口结构年轻化，越来越多的消费主体更倾向于短半径甚至零半径消费。因此，在打通“最后一公里”实现到店服务的同时，能否提供到家服务成了零售业竞夺用户的关键。近几年，苏宁在海外创建了100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，同时还与联合利华、雀巢、茅台、可口可乐等签署战略合作协议，以补强快消供应链；不仅如此，经过前期积累，苏宁物流拥有了452万平方米仓储面积，13个全国航空枢纽和60多个区域物流中心，实现了从用户附近门店最后一公里配送和全国多个城市2小时免费“急速达”。而家乐福中国创建了遍布52个城市的6个大型配送中心，完成并购后苏宁即可增强国内外商品采购能力，还能扩充物流仓储与配送能力，将能串起一个完整、灵敏与反应迅捷的供应链体系。 作为一个技术性物种，新零售理所当然是智慧化零售，集中表现为零售企业不仅针对供应商具有系统化的赋能功力，更有面向消费者创造出作用于供给端的反向订制能力。因而，由大数据、云计算、物联网、虚拟现实（VR）和人工智能等组成的“零售技术”（Retail Tech）是引起传统零售发生裂变的最强大力量。苏宁在两年前就启动了“智慧零售大开发战略”，在线下布局互联网门店的同时，已锻造出“数据易道” 和“苏宁众包”两大线上智慧零售产品，“数据易道”对海尔、美的、惠而浦等供应商开放流量分析、单品分析、库存分析、行业分析等全产品运营数据，并与近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，“苏宁众包”将基于大数据的定制包销范围拓展至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，苏宁面向供应端的功能传输体系由此不断健全。无疑，并购后，原家乐福供应商也可在实现渠道整合的基础上分享苏宁的智慧零售。 （作者系中国市场学会理事、经济学教授）[详情]

　　原标题：收购家乐福中国后如何布局 张近东首次公开表态 来源：中国网财经 近日，苏宁以48亿元收购家乐福中国80%股份的消息持续登上各大新闻媒体和门户网站头条，引发了高度关注，而家乐福中国的业务体系接下来将如何与苏宁的智慧零售布局实现融合，也成为了业内外热议的话题。 据悉，7月1日、2日，苏宁内部召开了半年度工作会议，数百名高级管理人员从全国各地赶赴南京总部参会，苏宁控股集团董事长张近东现身会场并就家乐福中国收购一事首次公开表态。 张近东表示，收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，将真正实现全产品全场景运营。此外，张近东还就苏宁互联网转型十年的成果与零售行业未来发展趋势进行了总结和预判。 收购家乐福中国是顺势而为 今年年初，苏宁刚刚完成了对37家万达百货门店的全盘收购，对于这家零售巨头来说，不到半年时间再度大手笔拿下家乐福中国，可见其对于场景布局的重视。 张近东在会上表示，“快消是集团近几年重点建设的品类，通过对家乐福中国的收购，（苏宁）真正实现了快消类目的突破，成功补足了发展的短板。” 正如苏宁快消集团总裁卞农在此前接受媒体采访时所说，苏宁一直致力于构建全场景智慧零售生态系统，实现从线上到线下，从城市到乡镇的全覆盖，为用户搭起随时可见、随时可触的智慧零售场景，满足用户多样化的需求。苏宁零售体系原有的4亿会员将与家乐福中国3000万忠实会员形成有效互补，丰富苏宁现有的会员生态，加速推进苏宁大快消品类扩展与专业化、精细化运营，从而提升用户价值。 近年来，中国零售市场始终保持快速增长的发展态势。数据显示，去年我国全年社会消费品零售总额高达38.1万亿元，增长9%，保持平稳较快发展势头。消费连续5年成为经济增长第一动力。而国内零售业对于消费增长的贡献则来自于线上线下的多点开花。 作为国内首家实现线上线下均衡发展的零售巨头，苏宁在中国零售市场上凭借其完整的智慧零售生态系统，可以将线上与线下资源通过平台、技术、供应链等渠道和手段进行全面打通，而将家乐福中国收入囊中，无疑进一步丰富了其场景业态。 对此，张近东指出，家乐福专业的快消品运营经验以及供应链能力，可以与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及强大的技术手段进行有机结合。苏宁通过输出智慧零售场景塑造能力，可以将家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景，更好地满足不断升级的消费需求。 零售业将迈入产业互联网、本地互联网时代 本次半年度会议上，张近东就企业十年互联网转型历程进行了回顾与总结。 “在即将过去的第三个十年，我们积累的经验教训、取得的收获，超过了过往的任何一个阶段。正是这十年零售业的冷暖喜忧，让我们不断淬炼成长。可喜的是，我们没有盲目地舍弃线下，也没有偏执于线上，而是坚持线上线下的融合发展，坚持零售本源，顺应时代趋势，并成功打造了引领未来零售发展的商业模式。”张近东表示，在技术和资本的助推下，很多其他领域的企业向零售行业跨界渗透，各路企业交织在一起，掀起了高频次、全方位的竞争和对标，零售业也成为过去十年里竞争最激烈的行业之一。 2009年，在张近东的主导下，苏宁开启了大规模的互联网转型，历经十年，苏宁在完成互联网转型的同时也成功迈入了民营企业的领军者之列，并且创造性的引领了国内零售业进入“智慧零售”时代。 回顾中国零售业在互联网浪潮助力下快速发展的十年，诸多零售企业在大浪淘沙中经历了从无到有、从弱到强，丰富的线上线下业态也不断涌现。在此过程中，阿里、苏宁、腾讯等企业凭借着各自的优势推动了中国零售市场的繁荣，而在苏宁相继拿下万达百货与家乐福中国之后，国内互联网零售市场“新三强”格局已经成型。 提及未来行业发展态势，张近东认为，当下零售业正处于技术升级和消费升级迭代发展、交互影响的新阶段。信息技术在零售领域的应用正从PC互联全面进入到移动互联和场景互联的阶段，用户消费从数量增长向质量提升迈进，消费品类也从实物商品高增长向服务商品高增长转型。在此背景下，零售业将全面迈入产业互联网、本地互联网时代。 为了应对并引领新的发展态势，张近东对苏宁下一步发展进行明确部署：首先，进一步强化零售要素、零售运营的数字化变革；其次，不断深化零售场景、用户服务的智能化应用；第三，全面开放，追求智慧零售价值的最大化。 “互联网和数字经济时代，任何一个企业的内部资源都可以变成社会资源，资源不求所有、但求所用，所用即所得、所得即所有。随着智慧零售能力的逐步成熟，苏宁要顺势进入全面开放、深度赋能的新阶段，要追求智慧零售价值的最大化。”张近东说。[详情]

　　原标题：收购家乐福中国后如何布局，张近东首次公开表态 来源：新京报 新京报讯（记者 陈维城）近日，苏宁以48亿元收购家乐福中国80%股份。7月2日，在苏宁召开的半年度工作会议上，苏宁控股集团董事长张近东表示，收购家乐福中国是苏宁智慧零售布局的关键一步，此举让苏宁的全品类营销战略在快消类目上实现了重大突破，成功补足了苏宁大快消的短板，将真正实现全产品全场景运营。 提及未来行业发展态势，张近东认为，当下零售业正处于技术升级和消费升级迭代发展、交互影响的新阶段。信息技术在零售领域的应用正从PC互联全面进入到移动互联和场景互联的阶段，用户消费从数量增长向质量提升迈进，消费品类也从实物商品高增长向服务商品高增长转型。在此背景下，零售业将全面迈入产业互联网、本地互联网时代。 为了应对并引领新的发展态势，张近东对苏宁下一步发展进行明确部署：首先，进一步强化零售要素、零售运营的数字化变革；其次，不断深化零售场景、用户服务的智能化应用；第三，全面开放，追求智慧零售价值的最大化。[详情]

　　苏宁挥资数百亿“跑马圈地” 黄光裕“王者归来”胜算几何？ 慧兰|作者 华云网|来源 32年前，国美电器在北京珠市口正式挂牌，三年后，江苏出现了苏宁电器，本来一南一北安堵如故，但商人似乎都有一颗称霸的心，二者开始了一番虎斗龙争。 2000年冬天，苏宁进入北京。 彼时的苏宁慷慨激昂，表示要在3~5年内增开1500家门店。而同时，国美创始人黄光裕也宣布，要在5年内在全国新建250家大型连锁商城，欲成为中国最大的连锁家电企业。 此后，苏宁与国美之间的恶斗此起彼伏。 2005年7月，黄光裕亲自带队国美入驻南京，更是直言不讳的说，如此大张旗鼓就是为了打击最大的竞争对手——苏宁电器连锁。 国美的加速扩张是对苏宁的步步围逼。资料显示，2006年和2007年国美电器分别闪电并购永乐电器和大中电器，而且还曲线控股三联商社，国美的门店数量几乎超过苏宁50%。 国美的沉沦，苏宁的崛起 然而，正当国美电器风光无限时，黄光裕却身陷囹圄。 资料显示，2008年黄光裕涉嫌非法经营、内部交易、泄露内幕信息和单位行贿等罪被北京警方逮捕。2010年北京第二中级人民法院判处其有期徒刑14年，并处罚金人民币6亿元，没收个人财产人民币2亿元。 黄光裕入狱后，国美内忧外患，并引发国美内部的黄陈之争，虽说最后陈晓败出，但此后的国美已元气大伤。 资料显示，2011年，国美利润下跌6%，2012年巨亏8个亿。 此时国美的老对手苏宁却在不愠不火的环境中默默的转型。据不完全统计，张近东带领的苏宁从2006年至2007年店面总数扩张到了632家，两年净增311家。 黄光裕耗费两年完成的任务，张近东在一年就完成了，其精明不言而喻。有人说，张近东注重与周边环境的融通，从苏宁在2005年就开始尝试电商之路就可以看出来，苏宁几乎是中国最早尝试O2O模式的企业。 2013年，张近东进一步提出要进行深层次变革供应链合作模式，向以用户需求为转型驱动的商品合作模式转型。 张近东甚至豪言，苏宁既要颠覆传统电子商务，也要逆袭传统实体零售。 之后的苏宁，在张近东统领下一路高奏凯歌。相关资料显示，苏宁通过互联网+，在行业中率先将大数据、人工智能等前沿技术与实体店结合。通过对传统门店的重塑再造，苏宁云店3.0、苏宁无人店、苏宁小店、零售云门店等诸多个性化、场景化的苏宁门店纷纷成立。在张近东的带领下，苏宁互联网转型成功，叫板京东、天猫，并且赶上了新零售的步伐，开启了智慧零售之路。 王者归来：苏宁加速铸防 不断扩张的张近东并没有忘掉还在狱中的老对手。事实上，即便失去自由，黄光裕还时刻关注着对手苏宁。 近来，黄光裕是否会提前出狱的消息一直是公众关注的热点。2019年4月1日，有媒体报道，黄光裕提前出狱，虽然国美零售紧急否认，但依然引发媒体和商界的猜想。 舆论很想知道，黄光裕出狱后能否带领国美卷土重来。虽然舆论对黄光裕出狱后对国美的影响持有怀疑态度。但苏宁的张近东不会掉以轻心。 虽然时过境迁，以黄光裕的个性断不会轻易认输。有媒体称，虽然黄光裕在狱中，但是他通过亲属或亲信一直可以遥控指挥国美。即使国美的每次尝试好像都不算成功，但缺少精神领袖的国美，依旧存活了下来，并且保持着较好的势头。 无论对任何人来说，黄光裕都是一个可怕的对手，这一点张近东很清楚。 苏宁要做的就是加紧扩张和布防。今年2月，苏宁易购一口气鲸吞了万达旗下全部37家百货门店。随后37家万达百货更名苏宁易购广场。 日前，苏宁国际再次斥巨资收购了跨国商超巨舰——家乐福中国80%股份。分析认为，这次收购将进一步丰富苏宁智慧零售场景布局，加快大快消类目的发展，降低采购和物流的成本，提升公司市场竞争力和盈利能力。 事实上，在此之前，苏宁易购已开始线上与线下全面扩张：以5755万元收购日本老牌家电量贩店LAOX（乐购仕）28.36%的股权，成为其第一大股东；以4.2亿元收购母婴电商平台红孩子；出资1欧元认购西班牙连锁超市“迪亚天天”中国100%股权。 统计显示，苏宁跑马圈地似的大举收购，合计总投入高达数百亿元，如今的苏宁，已与阿里、腾讯形成“三国鼎足”之势，称之为新电商三巨头。 张近东缔造的苏宁帝国，正在静候黄光裕的“王者归来”。[详情]

　　原标题：家乐福中国总裁辞职 苏宁加速入主 来源：北京商报 法国品牌家乐福换了新“主人”，管理团队、业务结构的调改也随之落地。6月27日，北京商报记者从多方获悉，现任家乐福中国主席兼CEO唐嘉年已经提出辞职，将在中国留任至今年秋天，目前正在进行家乐福中国与苏宁团队的过渡交接工作。法国人唐嘉年的卸任以及接下来一系列团队的调改，也意味着苏宁系已经快马加鞭正式入主家乐福。 唐嘉年卸任 6月27日，翠丰集团发布公告称，今年秋天，唐嘉年将出任该集团首席执行官和董事会委员。唐嘉年目前担任家乐福中国主席兼CEO，此前在家乐福工作了20年，其中在家乐福中国工作了7年。 唐嘉年在内部信中表示，“今天我将被任命为翠丰集团首席执行官和董事会委员。我很高兴能在翠丰开始新的征途，但是考虑到在家乐福集团20年以及在家乐福中国7年的职业生涯，这对我来说是非常困难的决定。虽然中国的零售环境充满了挑战，但这些年我们始终坚持奋斗，不断创新，充满希望。今年秋天我即将加入Kingfisher集团，有关到任的具体时间将会在日后通知。与此同时我将会继续在我的岗位上组织与苏宁集团的过渡交接”。据介绍，英国翠丰集团是欧洲第一的大型国际装饰建材零售商，于1999年进入中国，集团旗下百安居目前在中国拥有32家连锁店铺。 对此，家乐福中国回应北京商报记者，唐嘉年正式向家乐福集团提出辞职，并将开始新的职业生涯。这个决定与家乐福中国的股权变动无关。唐嘉年将在中国留任至今秋，按原计划负责家乐福中国与苏宁团队的过渡交接。继任者的任命将随后公布。 调改随即展开 2012年唐嘉年刚来中国任职时，适逢电商崛起，大卖场业绩下滑，竞争对手沃尔玛又吞并了好又多，门店与销售规模急剧扩大。唐嘉年没有赶上大卖场在中国最辉煌的时期，不过也算是见证了大卖场的黄昏，以及家乐福在中国的最后时刻。 此前6月23日，苏宁易购发布公告称，其全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。 据悉，家乐福中国于1995年正式进入中国内地市场，是最早一批在中国开展业务的外资零售企业之一，主营大型综合超市业务。截至2019年3月，家乐福中国在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，总建筑面积超过400万平方米，覆盖22个省份及51个大中型城市。 对于唐嘉年的离职，苏宁表示，苏宁是中国领先的智慧零售企业，有着丰富的市场经验与科技、物流实力，苏宁收购家乐福符合零售行业的未来趋势，将全面提升家乐福中国的市场竞争力，打造更好的购物体验。 零售业专家胡春才表示，苏宁收购家乐福后展开团队调整是很正常的事情，唐嘉年离职，也意味着家乐福团队从现在开始将陆续会有大的调整，即苏宁系入驻。调改节奏具体如何，还要看苏宁控股集团董事长张近东自己的判断，估计打乱原来的团队，以苏宁为主，强介入的可能性会比较大，这与阿里并购大润发会截然不同。 能否再造辉煌 6月27日，针对苏宁易购收购家乐福事件，商务部新闻发言人高峰在新闻发布会上回应称，中国的商业零售业是充分竞争的行业，战略合作、兼并重组是正常的市场行为。高峰还表示，线上电子商务企业和线下商超融合发展是商业零售业发展的新趋势，能实现不同业态的优势互补，扩展供应链的综合服务空间。商务部将采取积极措施，推进线上线下融合发展，推动消费转型升级。 商务部的肯定无疑为苏宁整合家乐福打了一剂强心针。不过，对于苏宁来说，在以较划算的价格拿下家乐福后，能否再造一个辉煌的新零售巨头还面临着一定考验。根据苏宁的计划，收购完成后，苏宁将对家乐福门店进行全面的数字化改造，构筑线上线下融合的超市消费场景。苏宁线下超过6000家苏宁小店与家乐福门店联合，完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率并节约物流成本。 同时，家乐福中国在一二级城市的核心位置拥有大量优质且稀缺的网点资源，苏宁家电家居、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融、苏鲜生生鲜超市、苏宁小店即时配送等丰富业务都可以与商超业态进行模块化对接。 不过摆在苏宁面前的是团队整合等一系列问题。尽管借助收购可以迅速扩大版图，但在门店整合过程中也存在风险与改造成本的多重压力。此前，收购乐天玛特华东门店的利群集团就在财报中坦言，同步启动多家门店的改造和开业筹备工作，对企业的经营管理能力是很大挑战，也会产生较高费用。 胡春才表示，由于被收购门店此前与房东、供应商、员工及消费者多存在遗留问题，收购方在接手的同时，其实也承接了这些遗留问题。还要面对重新装修、对接系统、更新旧设备等，每个环节都将产生大量费用。另外，由于大卖场业态整体不景气，接手后的改造与盘活仍然面临不小挑战。 北京商报记者 王晓然 徐天悦[详情]