谢永林：过去坐拥“通道”就能赚钱的好日子一去不复返了。承销一定要做，保荐一定要做，但是只靠它会活不下去。所谓的“去通道依赖症”并非不做通道，而是在通道的基础上，基于对企业的了解，可以为其提供全方位的各种需求解决方案。
　　　除了去华尔街引进专才，我觉得我们还要在产品能力和客户经理的思维习惯进行完善。例如，在过去大家都习惯将“IPO”挂在嘴边，现在几乎都被“股权质押融资、并购重组、大宗交易“等取代。首先思想要转变，然后加强产品技能才是逐步的良性循环。
　　　实际上，未来公司将围绕机构与个人两类客户，着力打造“找资产、找资金和产品创设”三大能力。遵循“去通道依赖症、产品驱动、账户为王、完善机制、安全至上”五大基本原则。未来，公司还将在文化建设、拥抱集团方面作出更多努力。

谢永林：要实现最领先资产管理公司的战略目标，需要通过事业部落地。设立事业部，目的就是要聚焦重点客户群，同时彼此充分共享协同。在组织架构方面，我们设立了股权、固定收益、金融同业暨资产管理和经纪四大事业部，通过打通资产、产品、资金环节并形成合力，实现机构业务、个人业务及综合金融的协同发展。
　　　在运营管理上，我们基于内部良好的CRM(客户关系管理)、销售管理平台、资金管理平台、FTP机制以及IT管理平台等，支持公司整体战略的落地实施。
　　　具体到股权和金融同业业务条线的设置，其目的也是聚焦客户，并实现彼此间充分协同。证券公司的优势是股和债，我们是最接近、最了解上市公司的金融机构，能够设计更好的产品，帮助企业在全产业链上的配置资源。现有的各项业务都将回归到通过产品和服务，连接资产和资金这个本质。

谢永林：简单而言，所有跟“股”有关的业务，都纳入了股权事业部，而且都进行了“产品化”划分。例如，IPO产品、新三板产品、大宗交易产品等等，都有专门的产品经理负责。客户需求提出后，客户经理将上报到各大产品线的人，通过设计服务方案，满足不同客户的需求。
　　　过去传统的“资产管理”就是管理一批资产或现金，但是现在更像是管理一个“公司”。例如投行部门的人，过去出门洽谈业务只有三件事，分别是IPO、定增、发债。但是实际上还有并购重组、交易减持、股权融资等等，更重要的是，仅仅是在并购重组业务的背后，又涉及非常多类型的项目。所以，现在投行的人出门谈业务，要谈10件事。
　　　提到事业部，此前很多很多券商做了很多股权激励的方案，我们推出的工资利润率和费用利润率的“两率“方案。这项激励，在公司全面实施，只要部门的利润越多，员工收入就越高。

谢永林：各个事业部成立之际，我第一个敲定的就是风控负责人。实际上，经验教训将形成一种组织记忆，早吃亏，其实是好事。目前我们对投行确立了“服务企业全生命周期的主办投资银行”的全新定位，做好了风险体系，再出发。
　　在组织架构上，原投行事业部在合并股票销售交易部等部门的基础上，改组为“股权事业部”。意味着投行不再以单项目佣金、获取通道收益为业务导向，而是强调以客户为中心、获取客户全产业链价值，提供多元化全方位服务。前线人员由单打独斗的个体，转型成客户经理，后面有产品经理、中后台团队支持他的工作。
　　此外，对客户经理的考核指标，也不再以当年项目实现收入为唯一标准，而是综合考评其客户持续服务情况、客户多产品交易机会的挖掘和综合金融服务能力。
　　在薪酬、激励、考核体系上，我们也进行了大刀阔斧的改革。具体而言，提升固定薪酬比例、降低浮动薪酬比例；降低项目收入提成比例、加大年终奖综合考评比例；改变奖金发放方式，强调“风险连坐”、“奖金递延”，相当比例的递延奖金放在持续督导期间分年发放，与后续可能的风险挂钩。

谢永林：经纪业务应该是公司未来的支柱和持续发展的平台，这里有大量个人客户，是资金很重要的来源。证监会推出的融资融券业务、小额股权质押业务也能提供持续稳定的收入。随着行业竞争的白热化，券商的经纪业务一定要构建账户，成为个人客户的主办账户管理者。在此基础上，吸引客户的保证金或闲置资金。
　　我相信，未来经纪业务的经营，应该用互联网的思路来经营，强调用户体验，以便宜、快捷、舒服的方式，为客户提供投资顾问和综合理财的服务。

谢永林：目前集团有超过8000万客户，为以客户需求为中心、覆盖个人客户医食住行玩、企业客户全成长周期的全方位金融服务打下良好基础。
　　实际上，券商本来就是服务于资本市场的，对资本市场最了解。随着市场越来越大，证券公司必须做大，跟集团的体量相匹配。从交叉销售的角度来讲，若是能够便捷地得到多种金融服务，客户是愿意的。所以我们还要站在客户体验的角度上去做这种交叉销售，而不是一门心思将客户硬拽过来。此外，随着市场竞争是越来越复杂，我们还要借助互联网思维“引导”客户，控制住风险的同时降低成本。
　　我们的交叉销售还刚刚起步，平安证券要做最领先的资产管理公司之一。在我看来，资产管理公司是不是领先，衡量标准大致有三点：AUM要足够大，ROA要足够优，ROE要足够高。要达到这三个标准，有三个能力是缺一不可的，而且彼此依赖，相互支撑，还要协同发展。
　　首先是找资产能力，找到资产后还要能识别，能定价和风险识别。与此同时，还要找到资金，这需要多渠道、多种类、多层次的去找资金，要充分运用新技术把资金找回来，然后和资产匹配。第三，我们还要具备产品制造和交易能力，用贷款、IPO、发债、结构融资等产品做好对接。在这些方面，集团的综合金融平台能够给予非常大的支持与支撑。

谢永林：我在保险11年，银行8年，现在到了券商，其实每个行业都有其独特之处，也有经验是可以借鉴的。例如在保险领域，讲究大队伍运作，精细化管理，成本管理，组织体系建设。其产品设计、投资能力，核保核赔能力等，决定了盈利能力。
　　而在银行业，关于风险的文化，植根在组织的每一个细胞当中。到了资本市场来，我发现这个地方其实还是应该有它的特点的。例如IPO、投资顾问等。
　　相比之下，保险在销售和服务方面的强项可以好好学习。券商要做到以客户为中心，例如从产品设计中优化用户体验，进步的空间非常大。而在银行业，它的风险独立条线，对流动性风险的管理，证券业也该学习。
　　我认为证券公司未来的空间还是很大的。例如，并购重组直接支持一个产业的发展，如果伴随一个企业成长，市值由50亿变成1000亿，一代春秋一代企业家，这种成就感和幸福指数都非常高。
　　为此，我常常和我们的投行交流，要有信念、基本的商业道德，投行要做的事情是帮助一批企业家成长，动用一切办法协助他们发展顺畅。