孙娜：把握高质量发展主线的银行新零售

　　意见领袖 |孙娜‘中国建设银行个人金融部（消费者权益保护部）总经理’

　　来源 | 《中国金融》2023年第16期

　　党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。零售业务作为商业银行发展的重要动能，必须坚持高质量发展主线，深化落实新发展理念，把握数字时代、财富时代的机遇和挑战，“以客户为中心”推动经营模式再升级，不断提高发展的质量和效率。

　　价值观：把握零售业务的使命和担当

• 零售业务是金融政治性人民性的最直接体现

　　良性善治的金融可以成为缩小收入差距、推动共同富裕的有效动能。零售业务要从“人民至上”的高度准确把握金融工作的政治性人民性，不断提升服务的精神境界。服务经济社会发展始终是国有商业银行的天然使命和责任所在。立足新发展阶段，社会经济发展方式正在发生深刻变革，新发展格局将为零售业务发展带来广阔发展机遇。银行零售业务要当好拉动经济发展的“毛细血管”，坚守服务实体经济、服务百姓美好生活的初心使命，以崭新面貌助力国家战略目标的实现。客户是零售业务商业逻辑的出发点和落脚点，是零售业务经营的母本和根基。建设银行零售业务服务近7.4亿个人客户，要坚持“人民至上”，秉持“服务大多数人而不是少数人”的原则，把增进民生福祉、提高人民生活品质、促进共同富裕作为金融工作的出发点和落脚点，把业务增长点聚焦在化解人民群众普遍关心的痛点难点上，真正发挥零售业务在优化社会资源配置、解决发展不平衡不充分问题上的重要作用，实现金融工作政治性和人民性的统一。

• 零售业务是商业银行价值贡献的重要动能

　　零售业务以资本占用少、收益稳定、经营风险分散、抗周期性强等特点，成为当下金融最具活力和发展潜力的领域之一。从国外实践来看，零售业务是商业银行的重要收入来源。零售业务动能强，效益贡献稳定并持续提升。花旗银行、美国银行、汇丰银行等国际先进银行零售业务对总收入的贡献率超过60%。国外银行零售业务的收益率普遍高于批发业务0.5个到1个百分点。零售业务具有较强的抗风险能力，呈现“两低一高”特征：不良率低，经济资本消耗低，经济资本回报率高。在经济上升期，零售业务是商业银行经营的助推器，在经济波动期，零售业务是商业银行经营的稳定器。从我国现状看，零售业务已成为商业银行盈利增长的新引擎。2014~2020年，中国零售银行业务一直保持每年12%的增速，已成为仅次于美国的全球第二大市场。随着我国经济逐渐转向消费和投资双轮驱动，大众消费和理财需求迅猛增长，零售业务正成为银行收入增长的重要引擎。2022年，国有大型商业银行和股份制商业银行零售业务利润占比普遍超过50%。以建设银行为例，零售业务营业收入增幅5.31%，行内利润贡献跨越“半壁江山”。

• 零售业务是客户信赖的创新探索者

　　从服务主体看，新时代的客户更加关注个性、强调体验，渴望互动、要求掌控，这为零售金融供给侧的改革创新注入了强大的内生动力。从技术条件看，零售业务直面海量个人客户，是金融创新的前沿阵地和数字化经营的重要“练兵场”。金融科技的快速发展决定着零售业务的战略远见和服务能力，使“将合适的产品通过合适的渠道配置给合适的客户”成为现实。

　　发展观：把准零售业务机遇和挑战

• 新机遇：四大趋势红利

　　中国发展迈向全面建设社会主义现代化国家新征程，经济长期向好基本面没有变。在以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的时代背景下，零售业务发展要牢牢把握四大趋势性红利。

　　一是高质量发展成为首要任务。党的二十大报告提出高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。我国人均GDP超1.2万美元、中等收入群体规模超4亿人、市场主体总数超1.5亿户，经济韧性强、发展潜力大，为零售业务发展提供了有利的外部环境。

　　二是共同富裕成为时代主题。共同富裕是中国式现代化的重要特征。顺应共同富裕的时代要求，受“二八定律”支配的传统金融在服务能力和功能上面临普惠性、精细化不足的挑战，更加公平、普惠、可得的金融服务成为人民的共同诉求，与社会共生、与大众共享的乡村金融、普惠金融、大财富管理、住房租赁等业务迎来发展机遇。

　　三是数字经济成为关键变量。数字技术成为创新发展的先导力量。从政策层面上看，国务院印发《数字中国建设整体布局规划》，积极推动数字经济和实体经济深度融合，打造数字时代国家竞争优势。从技术层面上看，以人工智能、量子计算等为代表的新一轮科技革命正在加速应用，不断塑造数字经济新格局。

　　四是扩内需成为主要动能。在新发展格局下，内需消费已成为经济增长的第一驱动力。国家“十四五”规划指出，要培育新型消费，发展信息消费、数字消费、绿色消费。消费结构升级和消费创新将共同推动我国消费市场壮大繁荣，为零售业务服务消费新业态创造机遇。

• 新征程：三大时代挑战

　　一是低利率时代，亟须构建财富管理“新增长极”。利率长期下行的预期增强，净息差近年整体水平处于下降趋势，商业银行以扩大规模来赚取存贷利差为主的传统盈利模式遭遇挑战。国内42家上市银行中有19家在2023年第一季度净息差低于1.8%。净息差持续回落拖累商业银行盈利水平，国有商业银行ROE较过去十年下降近一半，这对银行传统经营模式构成挑战，迫切需要财富管理成为新的收入“增长极”。目前，大财富管理已成为行业共识，但能力基础仍有短板。顶层投研机制有待理顺，对网点一线的支持不够，投资理财产品优选供给能力不足；对标互联网企业，银行系统功能体验不佳，客户财富管理获得感不强。行业内个人客户投资理财资产管理规模（AUM）占个人全量AUM比重普遍较低，提升空间广阔。

　　二是存量精耕时代，客户服务体系亟待升级。从宏观看，我国人口出生率不断下降，2022年末人口较上年减少85万人，是20世纪60年代以来首次人口总量年度下降。从行业看，2022年四大国有商业银行年报披露个人客户数加总超28亿，各行存量客户存在严重交叉。从获客成本看，银行拉新获客成本不断攀升。据统计，过去五年，银行零售业务获客成本增长了2~5倍。零售业务进入存量深耕时代，客户深度经营仍存在明显痛点。客户分层管理尚未实现全覆盖，“长尾”客户经营不透，客户经理平均维护客户数量过多，专业专注能力不足。客户权益应用体验不佳，应用场景有待丰富，未形成高效的回馈机制。存量时代要求商业银行零售业务更加强调精细化运营、精准触达客户以及提升存量客户的黏性。

　　三是客户主权时代，一体化统筹经营需要加强。客户主权时代真正到来，商业银行以往忽视客户真实需求、一味以自身意愿推销产品、以产品为中心的业务开展方式已不适合，“以客户为中心”是商业银行零售业务发展的必然要求。围绕个人客户经营，各渠道协同融合有待加强，线上线下一体化仍存在断点。基于同一客户的资产负债联动服务有待深化。消费者权益保护与业务融合需要加强。《民法典》《金融消费者权益保护实施办法》近年相继实施，房地产信贷、反洗钱、外汇合规领域监管力度持续加大。对标监管要求，消费者权益保护合规体系还有待完善，智能管控能力亟待提升，系统支撑也需要加强。

　　系统观：以“新零售2.0”探索高质量发展新路径

• “新零售1.0”蓄势起航

　　2018年，建设银行率先提出“零售优先”，开启“开放共享、价值共赢、数字互联、以客户为中心”的“新零售1.0”时代。一是投身“数字化”。跑通数字化经营“洞察—匹配—触达”闭环，解决“找不到客户”的问题。构建个人客户“三分”经营体系，依托金融科技战略积蓄的技术优势，推进金融服务覆盖全量客户。二是提升“专业化”。推动大财富管理列入全行“十四五”规划战略重点。完善大财富管理机制，努力破解体制机制中的一些深层次问题。集团层面建立代销会、投决委，统筹机构、产品准入和产品配置策略。出台财富管理“三支队伍”制度办法，打牢财富管理服务专业“底座”。三是推进“融合化”。对总分零售业务组织架构进行改革，以板块委员会形式统筹推进零售业务经营管理一体贯通。

　　通过实施“新零售1.0”，建设银行零售业务高质量发展积蓄了坚实基础。管理金融资产近17万亿元，利润贡献从2018年的48.2%提升至2022年末的56.7%。近两年，建设银行零售业务连续荣膺《亚洲银行家》“亚太地区最佳零售银行”“中国最佳零售银行”“中国最佳大型零售银行”三项综合大奖。

• “新零售2.0”开启新篇章

　　在新的发展形势下，建设银行在总结沉淀过去五年经验基础上，旗帜鲜明提出“新零售2.0”行动方略，推动零售业务经营模式再升级。

　　一是升级“三化融合”。破解海量客户、高品质服务和有限成本“不可能三角”。升级“数字化”，打造全量客户经营新范式，借助大数据、人工智能发展，实现由客户单一需求洞察向综合需求洞察升级，由“人+数字”洞察向智能洞察升级。推进产品、权益、活动等资源数字化、智能化、胶囊化，打造数字化的综合供给能力。构建波段营销、无缝衔接的营销闭环，对不同客群匹配精准渠道场景供给，激活客户接受服务的意愿。构建全流程自动化陪伴服务，解决一线客户陪伴难题，实现既要“投”更要“顾”。升级“专业化”，坚持专业价值、资产配置和长期投资“三大法宝”，在不确定性市场中为客户创造确定性价值。构建财富管理服务模式，打造“财富规划—资产配置—产品优选—持营陪伴”的财富管理服务闭环。畅通财富管理运作机制，做实投研—投顾—客户服务专业传导链，打造财富管理“人+数字化+专业化”的核心竞争力。坚持理念流程化、流程工具化，打造“一站式”财富管理平台。升级“融合化”，重塑客户服务流程，在强大的中台能力支撑下，建立“前店后厂”模式，从单兵作战向大兵团作战转型。重塑内部管理流程，客户部门切实承担起综合服务主责，产品部门做好精准产品供给与适配，激发“协同聚合”效应。

　　二是推动“四新转变”。推进“新零售2.0”有效落地。形成“新”经营视角。持续深化“以客户为中心、为客户创造价值”的经营理念，加快构建以“客户投资健康度”为核心的评价机制，解决“产品赚钱、客户不赚钱”的问题。打造“新”经营模式。围绕“服务大多数人而不是少数人”的逻辑，持续推进财富管理与数字化经营全面融合，走出一条以“普惠”为特色、以“全量客户”为服务对象的数字财富管理模式，构筑商业银行“轻资本”盈利模式和服务能力，实现第一曲线与第二曲线搭力蓄势、融合交汇。畅通“新”运作机制。深化代销委统筹作用，扩大代销合作“朋友圈”，全市场遴选研究实力突出、运作管理规范、核心团队稳定、渠道服务到位的优质机构。按照投决委大类资产整体决策，开展产品优选。强化财富管理“三支队伍”战训结合，打造区域财富专业支持团队，发挥专业特长。搭建“新”生产工具。以数字化“洞察—匹配—触达—陪伴”主线，打通全链路营销“中央厨房”，让数据为全员所用。打造洞察平台，覆盖全量客户衣、食、住、行、娱、医、金融各类场景。全面升级迭代零售营销平台，建立智能策略中心。完善客户经营工具群，让底层能力通过 “拖拉拽”即可见可用。

　　三是坚持“一心一意”。树牢“人民至上”“消保为民”的理念，统筹发展与安全，做好金融消费者的“贴心人”。巩固消费者权益保护管理基础，提升前瞻研判能力。将投诉管理作为重中之重全力推进，深化投诉分类分级处理机制，加强监督检查和考核评价，严防投诉升级。强化投诉数据监测和易诉业务事前预防，做到早识别、早发现、早预警、早处理，切实靠前防范负面舆情风险。建立消费者权益保护审查标准化体系，让审查“有据可依”。巩固“温暖消保”品牌优势，不断提升数字化金融教育能力。

　　(本文作者介绍：权威、专业、理性、前沿，宣传金融政策、分析金融运行、报道金融实践)