周其仁：创新的最优单位是小团队

　　文/中国经济50人论坛成员 周其仁 原载北京日报

　　创新的最优单位是“群”——意气相投的一群人。腾讯怎么搞研发？基于“赛马”机制，一个任务同时十几个小组在做，相互竞争，做出点名堂的话，再拨更多资源。很多任务不是老板提的，而是自发竞争出来的。

周其仁：创新的最优单位是小团队

　　十九大报告强调，必须坚定不移贯彻创新发展理念。创新靠什么？靠发现、靠观察，全是头脑在运算。所以，哪里解放人的头脑，哪里对人信任、对头脑信任，哪里就会成为创新的集中地。

　　创新强调的是精神状态，而非死的知识。我们一定要扭转过去不正确的观念，要把中国人、中国企业的创新潜力挖出来。要敢于设想，比如让汽车飞，从停车场出来就飞上去，飞到顶楼停下；又如，帮助全球几百万盲人，通过舌头和“电子冰棍”，把外部的图像从舌头底下进入大脑，然后在大脑里成像，就能看见了。这些事我们觉得“离谱”，发明出来后就能尝到甜头。

　　有哪几条路线可以实现创新呢？我认为，有上行、下行两条路线。大家最熟悉的是上行，从产品里找痛点，然后找技术改进，技术如果改不动，就去寻找基础科学当中未曾引起重视的原理。常规的科学研究、创新都是上行的。我举个非常有意思的例子。以前，欧洲的剃须刀是刀头、刀片一体的，非常贵。美国的企业家善于把欧洲的奢侈品变成大众用品，吉列先生把剃须刀一分为二，刀头重复使用，刀片是一次性的，成本就非常低了，适应工薪阶层消费者的要求，这就形成了一个非常有名的定价策略——吉列定价策略，即刀头刀片分开定价的模式，这是很好的创新。

　　还有一条路线是下行路线。先从原理出发，有科学论文，然后再注册专利、开发技术，最后变成产品。原子弹的问世就遵循下行路线。上世纪30年代，德国科学家率先研究原子里面的能量释放，叫原子能，然而克服关键技术难题制造产品需要大量试验，当时恰逢第二次世界大战，德国没有充分条件。后来日本袭击珍珠港，美国总统罗斯福很着急，拨大量资金进行“曼哈顿计划”，使得美国的原子弹开发先于德国。

　　这两条路线都可以选，一个从产品往上行，一个从原理往下行，后者的壁垒非常高，使“追兵”很难尾随进入相应领域。我在深圳看到几家公司是走下行路线的，如华大基因，他们最主要的资产是论文，为了写基因论文，做了无数基因测试，真是了不得。我们要总结自己的经验教训，因地制宜地把创新路线琢磨透、规划好。

　　创新很重要，但是创新的障碍可不小，我认为主要有以下五个妨碍因素需要破除。

　　其一，中国文化的从众问题比较突出，不鼓励“出头”。虽然每个人都有创新的可能，但是真正激发万众创新要有非常深的人文主义背景。

　　其二，经济水平不高。创新是没有准确规划的，“家无隔夜粮”是谈不到创新的。我们现在很多公司为什么不敢创新？因为利润太薄，而且这是一个正反馈的机制：利润越薄，越不敢创新，越不敢创新，“追兵”越多，利润摊得越薄，所以永远在“红海”里挣扎。

　　其三，中国过去30多年的发展利用了后发优势，我们的思维就是追赶思维，在追赶当中完成创新。我国的三大互联网公司BAT，最初的核心技术都是人家的，但是我们做了引进性、改进性的创新。这种创新我们一定还要下功夫，但也要走到前头去，从源头想问题，独立回答商业和技术中的难题。我们过去大量是跟跑，跑得好的可以并跑，今后要多些领跑。

　　其四，不够自信。我们要大力解放人的思想，解放人的头脑。你只有相信未来，才会敢闯敢拼，否则就越来越保守。

　　其五，组织障碍。我们的公司都高度组织化，层级分明，这是发展的基础，同时也可能成为障碍。所以，现在创新的最优单位是“群”——意气相投的一群人。腾讯怎么搞研发？基于“赛马”机制，一个任务同时十几个小组在做，相互竞争，做出点名堂的话，再拨更多资源。很多任务不是老板提的，而是自发竞争出来的。

　　“群”里三个东西很关键：一是氛围，每一天、每个礼拜大家都要碰撞出点新东西。二是要有一定的“密度”，质量比较高的人才、元素汇到一起，产生高频互动。三是文化，要有宽松的、利于解放生产力的文化。

　　(本文作者介绍：教授、博导、北京大学国家发展研究院院长。)