秦季章:营业网点运营管理改革

2024年03月07日09:56    作者:秦季章  

  文/秦季章

  随着零售转型的深入推进,吉林银行营业网点原有的岗位条线分割、单兵作战的管理体系已不能适应零售业务发展需要,实施营业网点运营管理改革,推动营业网点由业务经办型向服务营销型转型迫在眉睫。2023年8月,总行个人金融部牵头,协同相关部门及分支行开展流程穿越,推动营业网点运营管理改革落地实施。

  01

  方案下发

  8月1日,总行流程管理办公室印发《吉林银行营业网点运营管理改革总体方案》,明确正式实施营业网点运营管理改革。

  02

  方案解答

  8月2日至5日,各分行研读总体方案,根据方案内容和分行实际,梳理反馈问题,总行个人金融部实时答疑。

  03

  交流座谈

  8月7日,总行个人金融部与长春分行进行现场座谈,与其他分行线上沟通,收集分支行在网点经营管理中存在的痛点、难点问题。

  04

  方案研讨

  8月29日,总行个人金融部与流程办召开内部方案研讨会,根据总体方案及反馈问题,初步明确改革目标和举措,形成运营管理改革Q&A下发分行。

  05

  现场宣导

  9月7日,总行在沈阳分行举办座谈会,介绍营业网点运营管理改革要点和工作措施,调研沈阳分行网点人员基本情况,现场解答员工代表问题。

  06

  分行启动

  9月8日,沈阳分行召开营业网点运营管理改革启动大会,总行就运营管理改革进行安排部署,沈阳分行及下辖支行就推动运营管理改革落地作表态发言。

  07

  跟进落实

  9月11日,与沈阳分行召开线上会议,了解工作开展情况,协调解决存在问题,跟踪下一步工作计划。

  08

  成果汇报

  9月15日,召开阶段性总结复盘会议,总行个人金融部、流程办及试点分行向行领导汇报阶段性工作开展情况。董事长肯定阶段性成果,就下步工作从低柜配套保障、业务流程优化、人员合理配置、完善考核机制、加强现场管理、做好部门协同、抓好宣导培训等七方面提出具体要求。

  09

  全行宣导

  9月21日,总行召开营业网点运营管理改革宣讲会,对改革主要目标、关键路径、职责分工、岗位成长路径等内容进行宣导,就推动改革在分行落地提出具体要求。

  10

  问题解答

  10月7日,总行召开线上答疑会,梳理解答各分行的问题,协调相关部门推进解决,于10月12日形成运营管理改革Q&A 2.0版下发分行。

  11

  工具赋能

  10月13日,厅堂PAD在长春及白城分行试运行,实现网点进店客户办理业务预处理、营销识别、灵活授权等功能,为厅堂一体化提供有效赋能工具。

  12

  实地走访

  10月25日,总行个人金融部联合流程办暗访部分试点营业网点,查看网点运行情况,发现高低柜弹性转换执行不到位等问题,并现场指导改正。

  13

  制定规划

  11月2日,总行从营业网点分类、岗位类别、人员编制等方面,对营业网点运营管理改革规划表进行重新梳理。

  14

  网点分类

  11月22日,总行下发网点分类表、柜口配置表及人员配置表,根据规模、业务量、柜口配置等因素将营业网点分为标准、特殊、机构三类。12月1日,总行根据调研情况逐一沟通特殊、机构类网点负责人,核实网点现行情况。

  15

  人员梳理

  12月8日至22日,总行与各营业网点负责人、一级支行主管行长及分行个人金融部、运营管理部、人力资源部进行多轮沟通,梳理编制缺口,为改革全面推广提供数据支撑。

  16

  问题复盘

  主要存在六个方面问题:一是缺少厅堂服务经理队伍培训。二是方案设计初期,未考虑网点人员的特殊性,综合作业岗配置不足。三是根据《银行安全防范要求》(GA38)最新要求,无法实现低柜办理小额现金业务。四是以网点对公账户数量和月均业务量两个维度为依据,为营业网点增配柜口,方案标准设置过高,不符合网点工作实际。五是物理环境受限,无法设置低柜柜台。六是未制定改革后厅堂合理的营销动线及人员站位。

  总行以沈阳分行为例开展流程穿越,并抽查六家营业网点,了解工作落实实际情况。

  01

  部署安排

  在总行印发通知后,分行第一时间研读总体方案,于8月3日组织支行进行线下交流,对总体方案提出意见建议。8月7日,分行召开内部会议,计划以营业部为试点支行率先开展改革,再由其他支行全面推广。

  02

  梳理人员

  8月14日,沈阳分行根据总行方案和自身实际,梳理网点人员配置标准、数量、柜员等级等情况,以及网点对公账户数量、月均业务量匹配运行模式。

  03

  培训答疑

  9月7日,沈阳分行组织其他试点支行学习营业网点管理改革后岗位职责、高低柜接办流程,并现场答疑实际问题。

  04

  总结分享

  9月15日,沈阳分行营业部作为首批试点运行网点,分享试点工作经验,汇报改革后的产能情况,为其他支行提供借鉴。

  05

  全面推广

  10月7日,沈阳分行优化先期方案并组织其他支行开展试运行。10月10日,下发《关于沈阳分行营业网点运营管理改革运营业务管理的通知》,全面推行改革。

  06

  问题复盘

  一是人员和设备转型不同步,设备未及时配套,导致人到位、设备未到位的问题。二是分支行厅堂服务经理队伍年轻化,普遍积极性较高,造成办理高柜业务意愿不强。

  在总分支层层宣导培训基础上,借助晨夕会及支行例会督导队伍人员,确保改革工作落地。

  1.晨会  网点负责人传达运营管理改革工作要求,设置队伍当日目标。

  2.夕会  网点负责人对当天的运转情况进行总结,按照《方案》指导大家对岗位职责的分工,复盘当日业绩。

  3.支行例会  对支行运营管理改革情况进行总结,通报业绩产能,研究制定下步改进举措。

  4.问题复盘  网点运营管理改革虽强化了厅堂服务经理的销售职能,但对于营销技巧、话术的培训存在缺失,没有专业化、系统化地对厅堂服务经理进行培训。

  (一)

  方案优化

  ▌优化柜口配置方案。营业网点单独满足柜面业务量或对公账户数量标准的,按相应标准增加柜口;满足柜面业务量及对公账户数量标准的,按照对公账户数量标准增加柜口。

  优化人员配置方案。将网点分为城区支行、单体县域行、非单体县域行三类,根据支行类型决定是否将业务管理岗、运营督导岗、运营管理岗等岗位工作职责移入支行营业室,由支行营业室管理人员兼职,避免支行营业室既是裁判员又是运动员的问题。

  打通岗位设置壁垒。将厅堂服务经理和综合作业岗进行通岗配置,避免不同岗位绩效差异影响轮岗员工绩效。

  (二)

  功能迭代

  针对低柜停止办理小额现金业务的问题,开发二维码收款功能,在客户向银行交付资金场景下,通过C2B扫码支付场景,实现低柜去现金化结算。因部分营业网点厅堂面积较小,物理环境无法设置低柜柜台,不能满足厅堂一体化业务需求,计划利用厅堂PAD工具增加办理非现业务功能,填补此类网点不能在低柜办理业务的短板。

  (三)

  萃取案例

  在各分行范围内寻找改革先进经验、优秀做法,由总行统一进行通报分享,为其他分支行提供学习和借鉴。

  (四)

  培训赋能

  邀请行内优秀内训师针对厅堂服务经理营销技巧、使用话术培训对厅堂服务人员开展培训,实现短时间内的快速提升。开发厅堂服务经理营销课程包,上传吉e学APP,提升员工学习效率。

  (五)

  员工意识

  部分年龄大的柜员对改革有抗拒情绪,与厅堂营销相比更愿意担任高柜角色。针对此现象,继续做好宣导和帮扶,帮助员工逐渐适应岗位角色,以新带老,走出舒适圈,提高队伍整体产能。

  (本文作者介绍:吉林银行董事长)

责任编辑:张文

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