文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 桂泽发
防风险将倒逼金融机构回归主业，推动资金脱虚向实。金融机构要注重防范资金运用风险、流动性风险、战略风险、新型业务风险，要求机构规范公司治理、加强 信息披露、加强股权管理、规范关联交易等。
（Ⅰ）
防范金融风险日益成为当前经济工作中的突出问题，被放到十分醒目的位置。最近一两周银监会、保监会等部委接连出台政策划定风险防控重点范围，防风险的重要性在宏观调控实践中得到彰显。
防风险将倒逼金融机构回归主业，推动资金脱虚向实。金融机构要注重防范资金运用风险、流动性风险、战略风险、新型业务风险，要求机构规范公司治理、加强 信息披露、加强股权管理、规范关联交易等。防风险监管措施的目的之一就是提升金融机构服务实体经济的效能，推动资金更多地支持实体经济发展。而要做到这一点，还需要推进银行再造，从根本上打造银行强身健体、防控风险的内在工程。对于风险治理，这是治本之策。
（Ⅱ）
银行 再造（reengineering the bank）一词于20世纪90年代开始出现于金融文献。1990年迈克尔·哈默发表《再造工作：彻底铲除而非自动化》一文，成为用 “reengineering”一词来表示企业全面改造思想和实践的第一人。1994年保罗·阿伦在《银行再造---存活和兴旺的蓝图》一书中正式用“ reengineering ”来解释银行经营变革理念：银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面显著性的改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计。
对银行再造的理解至少要把握四个方面的核心内涵：其一，要从根本上对长期遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等基本信念进行重新 思考，坚决打破固有思维定势。其二，不是对银行组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造。其三，着力于经营体系再造，推进混业经营和综合 化运作。其四，改进业务流程设计，提高流程效率和人性化程度，提高银行运作效率。
银行再造与过往的渐进式变革理论有本质的区别，银行再造是银行的再生策略，它需要全面检查和彻底改变原有的经营方式，重新设计业务流程，建立扁平化的、富有弹性的新型组织。同时银行再造不同于银行改制，银行 改制是商业银行建立现代企业制度的过程，其核心是规范产权关系以健全银行治理结构；而银行再造并不涉及产权关系，重在内部组织形式的改造。
银行再造的主要内容可以概括为业务流程再造、组织结构再造和经营体制再造三个大的方面。其中，业务流程再造是核心和基础，组织结构再造是关键，完成了这两个改进后，再进行经营体制再造就变得水道渠成。
（Ⅲ）
中国的商业银行前十年大都经过资产重组、引资、上市等“组合式”体制改革和制度完善。这些年业务发展步伐加快了，经营理念更新了，资源配置能力增强了， 内部管理和协调能力以及客户服务能力增强了，产品创新与风险控制能力都有长足的进步。过去十年是改革开放以来银行业进步最快、变化最大的十年。
但体制改革和制度创新不是简单的事情，也不是靠几年的努力就能一蹴而就、一锤定音的。它是一个持续渐进的过程，需要循着渐进式改革路径，一步一步往前推 进。跟十年前相比，今天的商业银行规模大了很多，业务涉及面宽了很多，相互关联性强了很多，随之而来的是银行经营管理中存在的矛盾和问题也更加敏感，更具挑战性，经营风险在银行间蔓延并进而在金融体系和经济全局扩散和放大的趋势和危害不容忽视。各类问题的处理主要靠银行自身解决，不可能再有“免费的午餐” 享用了。引资、上市以后各行遇到的问题日益个性化，而且这些问题往往比较敏感，改革推动难度较大，又恰逢“后危机”时期宏观调控频繁，经济金融环境变化 大，挑战多，因而在这种情况下银行体制改革难度加大，要照顾到发展、改革、风险防控等多个方面。
未来中国商业银行谁在后续的改革路上走得更积极、更稳健，谁就能得到更多的认可，取得更好的成绩，所以后面的竞争主要在于再造工程的设计、组织推进上，看谁看得准、组织得好、执行得坚决而彻底。
（Ⅳ）
起因于美国次贷危机的本次金融海啸使众多西方银行遭受重创。为应对危机冲击和滞后影响，尽快从危机中走出来，多数西方银行重新审视前些年快速发展和过度 创新带来的负面影响，将目光聚焦到自身架构、流程以及业务体系上，重新思考商业银行的主营业务，下大决心调整资源配置以提升服务实体经济的有效性；重新审 查业务流程，强调加固核心价值链，去除多余流程、业务和作业，以求降低成本、提高效率；重新强调外包战略，分享专业进步带来的好处。
再造着重在并购重组上下功夫。为了获得赖以生存的流动性，美国金融巨头们接受了政府的重组要求，从而形成了高盛、摩根士丹利、摩根大通、花旗银行集团等超级 银行集团。它们有着商业银行和投资银行的双重优势，成为新一代金融市场的主角。这是自20世纪90年代金融现代化法案之后美国银行产业一次重大的调整。欧 洲大型银行业则相对谨慎，采取并购的方式，如西班牙国际银行并购了联合莱斯特银行，劳埃德银行并购了哈利法克银行，德意志银行收购了德国邮政银行，德国商 业银行收购了德国累斯顿银行，法国巴黎银行收购银行保险巨头富能集团等。通过并购，商业银行通过强强联合，充实了自实经营实力；通过并购，力争取长补短， 实现资源优势互补，品牌影响力也得到不同程度的提高。
再造着重在去杠杆上下功夫。各大银行纷纷重新调整自己的资产负债表，削减贷款，提 高资本金。国际投行们通过往商业银行转型，用商业银行的传统业务奠定其生存与发展的基础；用商业银行的信用来带动其影响力的提升；用商业银行的资金优势， 以及商业银行的客户基础实现投行产品的交叉销售；用商业银行的丰富的产品去丰富投行的产品体系；用商业银行的管理和渠道基础去拓宽其业务边界和辐射范围。
再造着重在聚焦核心业务上下功夫。有的主动剥离部分业务单元，集中有限资源，夯实核心业务基础。花旗集团危机以来先后完成了35项资产剥离，以获得更多 资金。汇丰银行将其在美国投行业务进行大面积剥离，上到CEO下到一般员工，全部转到其他部门或辞退。这反映了西方成熟银行对待危机影响进行战略调整的胆 略与智慧。这对于奉行“走出去”战略的中国商业银行而言，无疑值得学习和借鉴。
再造着重在市场布局调整上下功夫。大型银行重新考虑区域 市场布局，纷纷将目光转向我国新兴市场。汇丰银行2009年9月宣布，其集团行政总裁的主要办公室将迁往香港，以集中发展新兴市场。这是汇丰银行面对全球 经济重心逐渐东移这一趋势采取的重要措施，力图同时在两个战略市场开展经营。汇丰银行还一再重申，它对于交通银行的战略投资方针坚定不移，不会因为任何外 在形势的影响抽出资金，也表明它们对于中国这个新兴市场的坚定信心和战略眼光。花旗银行等明确表示将在中国发展公司业务和投行业务。
欧美银行最近几年为应对危机挑战采取的主动变革措施值得我们研究和借鉴。
（Ⅴ）
银行再造要以流程为抓手，探索一种更为先进的银行经营机制，而新的银行经营机制的建立与运作要坚持以下四个核心原则。
其一，追求效能第一原则。效能是银行经营的有效性，是指以合适的产品、数量、价值，在合适的地点、时间，提供给目标客户，从而满足客户需求，提升银企关 系。银行经营追求的是随着环境的变化，同时保持高效能与高产能。为此，要持续优化业务结构；要坚持“以客户为中心”的理念；要保持流程再造的柔性特征；要 尽量节省成本。
其二，讲究虚实结合原则。传统银行在功能上追求“大而全”、“小而全”。银行再造提倡银行不必广泛参与，而应该把充分利 用外部专业化服务公司当作重要的经营战略，走“大而精”、“小而精”之路，即根据客户需要和自身情况，仅选择、保留、培养和运用最关键、最有优势的业务流 程，而将其他流程分化到社会中去，外包给各类专业公司来处理，并且予以弥补整合。这就是银行流程系统再造中的功能虚化原则。
其三，资源 集成配置原则。与传统银行金融生产方式所推崇的“分工的哲学”不同，新时期银行金融生产方式的理论基础是“集成的哲学”：客户个性化的需求对金融产品或服 务的有效性提出了更高的要求，只有银行所动员的资源在不同层次上的快速有效集成才能对此予以支持和保证。银行再造强调借信息技术对银行进行深刻的改造，以 避免银行资源分割，实现资源集成利用，形成核心能力。资源集成的目的在于获得更好的金融服务生产的有效性；资源集成应是多层次、全方位的。
其四，坚持系统运作原则。坚持注重流程最优的系统思想，重新思考和设计业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的 或不增值的活动。从整体流程全局最优而不是局部最优出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消除本位主义和局部利益至上观念。正确处理业务流程管理流程和 支持保障流程以及稽核监督流程的相互关系。
（Ⅵ）
银行再造显然是一个系统工程，其中特别包括：
（一）推进业务流程再造。
一是要从价值链分析入手，突出核心业务流程。把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程进行外包。二是要加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流 程。三是要实现业务流程多样化。设计业务流程时应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本。四是要运用应用信息技术对银行管理进行规范化、 集成化的系统改造。五是要处理好长期目标和分步实施的关系。要结合外部宏观政策和经济环境，从最需要改进的环节入手，分步推进，逐步实施。
（二）推进组织结构再造
商业银行的组织结构一般分为内部组织架构和外部组织结构。内部组织架构主要是内部控制和经营管理机制；外部组织结构主要是指上下级行之间的纵向组织结构和管理体制。通过再造，建立行之有效的银行组织架构和经营机制是保证商业银行稳定健康发展的重要基础。
组织架构再造应遵循的基本原则：一是市场决定原则，按照市场导向设计架构改革思路。二是精干高效原则，就是要提高组织效率，降低费用开支。三是随机制宜 原则，要求各个不同的商业银行根据本单位不同的市场环境，不同的技术特征以及经营者和员工素质状况等实际，来设计本单位的工作系统、工作部门、岗位和工作 内容以及责权的划分、制度的制定等，从而形成具有自身特征的协调、低耗、灵活、高效的组织架构。四是效率原则，立求提高银行的工作效率、管理效率和资金运 用效率。
（三）推动外部组织结构再造
外部组织结构再造要遵循：一是黄金布局原则，即以收益最大化为原则面向市场设置 组织机构，即要在黄金区域点、在获利高的价值链条和接点上强化组织机构。二是经济原则，按经济发展水平划分市场区域，按经济区域设置分支机构，考虑设置成 本；按商业银行管理的实际需要设置机构，讲效益、讲效率，不搞上下对口。三是营销原则，强调要考虑银行与其顾客双方利润最大化和为顾客提供超值服务这两个 方面的问题。
（四）健全金融混业经营制度
金融混业经营有两种制度安排：一种是金融集团制，另一种是全能银行制。其中 金融集团制又可分为三种子模式，即松散合作模式、金融控股公司模式与子公司模式。子模式的选择依赖于金融集团的多元化战略。从商业银行对其混业部门控制能 力的强弱的角度看，混业经营四种模式顺序依次是：松散合作模式、金融控股公司模式、子公司模式与全能银行模式。
在松散合作模式中，各机构相对独立，没有明确联系，只有形式松散的合作协议，一体化程度较低的金融集团多采用这种模式。
金融控股公司模式是在相关的金融机构之上建立一个金融控股公司，在各个子公司和控股公司之间设一个行政中心，形成一个金字塔结构。各金融机构相对独立运作，商业银行、证券公司和保险公司等以控股公司的方式进行相互间的业务渗透。
在子公司模式中，商业银行对保险公司和证券公司直接控股，直接以子公司的方式进行业务渗透和扩张，该模式对金融机构的内控机制及金融监管制度要求较以上两类为高。
全能银行制是在银行内部设置业务部门，全面经营银行证券和保险等业务，是最为彻底的混业模式。德国、荷兰、瑞士等国的银行结构模式与之较近。
混业经营是不可避免的发展趋势，但是我们也要充分认识到在现阶段我国的商业银行要达到国际上真正意义上的全能银行还有一个过程。我们要充分考虑到我们的实际情况，积极稳妥地分阶段推进经营体制改革，一步步向全能银行迈进。
(本文作者介绍：经济学博士)
责任编辑：张彦如
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