王勇刚

　　傅建华，上海银行行长。上海银行在加入WTO后的反应在中国的银行同行里可以说是最快的。香港上海汇丰银行及香港的上海商业银行分别与其签定了参股投资该行8%和3%股份的协议，国际金融公司在原持有上海银行5%股份的基础上增持2%的股份，从而使该行外资金融机构投资参股占比达18%。援引《亚洲银行家》的评论，“上海银行正成为中国银行业效仿 的典范”。一家诞生仅6年的新兴股份制商业银行如何能够屡创佳绩？最近，我们采访了上海银行行长傅建华，寻找这些问题背后的答案。

　　王勇刚：傅行长，上海银行这几年是怎样走过来的？

　　傅行长：上海银行成立于1995年12月29日，是一家由上海市、区两级财政、国际金融公司、众多企业和个人股东共同投资组成的新型股份制商业银行。到去年12月29日，上海银行已满6周岁了。回顾6年的历程，将99家管理水平参差不齐、规章制度遗漏不全、企业文化各不相同的城信社整合为一家商业银行，是和上海市委、市府、中国人民银行和董事会的正确领导、关心和支持分不开的，全体员工也为此付出了巨大的心血和辛勤的汗水。6年来，我行按照“奋发图强、励精图治、开拓创新、规范管理、发展特色”的要求，完成了上海银行第一阶段发展的战略任务；实现了在体制、机制、经营、管理等方面的根本性变化和战略性的结构调整：经历了从分散的多个法人到一级法人，从松散管理到按照国际标准的统一的规范化管理，从粗放式经营到集约化经营的质的转折和飞跃；树立了讲品牌、讲信誉、讲效率、讲质量的崭新社会形象，并取得了良好的经济效益。截止2001年12月31日，上海银行总资产达到1200亿元，较建行初期增加915亿元，增幅为317%；人民币存款余额为1083亿元，较建行初增加828亿元，增幅为326%；人民币贷款余额为560亿元，较建行初期增加458亿元，增幅为448%。6年来累计实现利润63亿元人民币，盈利水平一直名列全国银行业前茅。

　　王勇刚：上海银行能取得今天的进步和成绩，让人钦佩，您能谈谈在经营管理中的一些成功经验吗？

　　傅行长：6年前上海银行的诞生是我国金融体制改革的产物，而今天上海银行所取得的进步和成绩则是我国经济金融改革不断深化的结果。自1999年上海银行首次引入国际金融公司参股以来，上海银行通过“引资”完善法人治理结构，通过“引智”吸收行业先进技术和管理经验，严格按照国际惯例规范经营和运作。上海银行在内控制度建设、有效配置资源、创新营销方式、提高资产质量、建立资本补充机制、实行审慎会计制度、提高透明度等方面都作了一些探索和尝试，取得了一些成效，谈一点体会吧。

　　首先是在建立健全法人治理结构方面，我们从“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的要求出发，根据《公司法》、《商业银行法》和《上海银行股份有限公司章程》的规定，建立了股东大会、董事会、监事会、经营班子的各负其责、相互支持、相互制衡的法人治理结构，并以IFC参股投资为契机，借鉴国际金融业的成功经验，规范董事会、监事会等机构的议事程序，充分发挥董事、监事的作用。IFC派遣的“洋董事”，积极发挥其作为美国普林斯顿大学教授的专长，其他董事也积极参与涉及上海银行重大问题的专家咨询会会议和审计活动，已经形成了每季度的董事会、监事会会议制度。此外，我行确立了董事会的管理架构。董事会下属的审计、薪酬、风险控制等专门委员会，对经营者的业绩进行考核，对银行风险控制和员工薪酬进行规范，协助董事会进行决策；设立了董事会秘书，建立了董事会领导下的内部审计机构，指定有国际权威的审计师事务所，出具符合国际会计准则的年度报告或临时性审计报告，从而不断充实股份制商业银行“产权约束”的基本内涵，初步形成了与国际惯例接轨的董事会以及与经营管理相衔接的体制。

　　其次，对行长来说，强化管理和内控比任何时候都重要。管理松驰，内部失控是我国银行最大弊端之一，也是效益低下、资产质量恶化的根源之一。全面而不是局部、从严而不是一般、综合而不是单一、长远而不是临时地加强管理和内控，是不容迟缓的。

　　在内控制度的建设方面，我行经过几年来的努力，建立了“一级法人、两级经营”的模式，初步形成了集约化的经营与管理格局。总行作为全行的经营管理、资金运作、业务创新中心，在资金管理和营运、信贷授权授信、会计核算、财务管理、计算机管理、金库管理、金融产品开发、稽核审计、劳动用工、干部管理和薪酬制度、网点布局和建设、对外宣传等方面实行全行集中管理，建立了推进资源优化和集约化经营的管理模式。同时，建立了以规范管理为基础和以资产负债比例管理为主导的风险管理体系。制定并完善了各种业务流程，实施了对总行、支行两个层次的资产负债结构管理，建立、健全了“下审一级”和相对独立的稽核体系。在劳动人事、干部管理方面，推行“能进能出”的劳动合同制、“能上能下”的干部聘任制、“能多能少”的内部分配制，实行干部竞聘上岗办法。上述机制的建立和有效运作，确保了全行的经营管理有条不紊的开展，规避了各种潜在风险。

　　第三，多管齐下，建立资本的补充机制。上海银行在与国际金融公司合作过程中，根据其要求对资本充足率进行了仔细的分析，进一步认识到资本充足率对银行稳健经营和可持续发展的重要现实意义，并在实际工作中予以推行。除每年保持一定比例的利润留成补充资本金外，还积极做好外部融资工作，如申报发行长期金融债券，申请增加新股以扩充资本等。同时，加强对风险资产的管理，切实提高资产质量，化解和压缩不良资产，调整资产结构，在有效控制风险资产的同时，通过优化资产配置，提高低风险或无风险资产的比重，促进高风险资产向低风险资产的转换，进而降低风险资产总额，提高资本充足率。

　　王勇刚：此次上海银行成功吸引香港汇丰银行和香港上海商业银行参股投资，上海银行此举的意图是什么？作为上海银行的行长，您能否谈谈外资商业银行参股上海银行对贵行带来的影响以及贵行将如何面对机遇和挑战？

　　傅行长：1999年9月，上海银行大胆地接受了国际金融公司的投资参股，通过国际金融公司提供的技术援助和在董事会中派驻的董事所发挥的作用，上海银行在完善法人治理结构、引入先进的经营理念和管理技术等方面都取得了令人瞩目的成绩。在上次引资的基础上，我们此次增资扩股募集的资本金将用于我行增设网点的营运资金，增补外汇资本金，扩大外汇业务规模，参股投资其他商业银行，进一步支持中小企业的发展等用途。这些都将帮助上海银行进一步增强资本势力，提高资本充足率，完善法人治理结构，以更加稳健、高效而富有活力的形象接轨国际金融市场。为此上海银行与国际金融公司、香港汇丰银行及上海商业银行等境外机构进行了广泛的接触，经过高效率的沟通，在较短的时间内达成合作共识。

　　上海银行将以此次增资扩股为契机，全面提升综合竞争力。首先，新资本的注入将进一步增强上海银行的资本实力，突破制约业务发展的资本“瓶颈”，扩大经营规模，实施跨区域发展，建立网络化经营体系；其次，上海银行将与汇丰银行签署技术支持协议，通过嫁接其国际技术与管理，借鉴外资银行先进的管理经验、金融产品、营销方法和客户服务，推动上海银行的技术进步和金融创新进程，提升自身的经营管理水平和经营效益；第三，上海银行将力求通过香港上海汇丰银行、国际金融公司的全球性的网络资源和品牌资源，拓展其业务发展空间，进军海外金融市场；最后，外资参股还将进一步提升上海银行的品质和在国内外金融市场中的信誉，上海银行资信度的提升有助于降低其在金融市场中的融资成本。

　　外资股权的介入强化了上海银行已有的多元资本结构。资本结构的多元化将有助于我行进一步完善公司治理结构，为上海银行的发展构筑坚实的制度基础。增资扩股后，上海银行将按照国际商业银行的通行惯例，建立健全现代银行制度。进一步健全董事会制度，健全各类专门委员会，切实发挥董事会、监事会的决策功能和监督作用，完善内部审计制度，强化非执行董事的作用，不断充实股份制商业银行“产权约束”的基本内涵；通过增资扩股和增加留存收益等方式，建立健全资本补充机制，确保资本充足率水平达到或超过《巴塞尔协议》的新标准，有效防范金融风险；自觉接受社会监督，加大信息披露力度，制定以股东、客户和公众为对象的信息披露方案，逐步实现与国际接轨。

　　外资商业银行参股投资对我行来说也是考验和挑战。面对压力，我们有信心以此为契机，不断增强资本势力，拓展业务空间，优化资产质量，严格按照国际管理经营运作，提高经营效益，增强抗风险的能力，不断提高员工素质，充分发挥银行在资源配置中的枢纽作用，发挥股份制商业银行的优势，不断改善金融服务，提高资源配置的效率，有效地支持经济增长。

　　王勇刚：据我所知，上海银行是较早开展了对外合作，此次增资扩股，上海银行又是中国入世后首家吸收外资商业银行参股投资的国内商业银行。您能谈谈上海银行在对外合作方面的战略思考吗？

　　傅行长：我行在改革、发展过程中逐步确立了全方位合作、开放型的发展格局，成为我行未来发展的战略性资源。我认为只有建立全方位、开放型合作平台，充分吸收国际金融业的先进经验和技术，实现资源共享，优势互补，才能抓住国际金融市场中的每一次机遇，实现跨越式发展。因此我们在经营管理过程中，接受了花旗银行、荷兰银行、爱尔兰银行等外国专家的技术援助，并与上海银行董事、监事的决策、监督结合起来，使决策更具科学性和有效性。

　　为顺应经济全球化和中国金融市场不断开放的形势，增强对外交往能力，加快与国际接轨的步伐，我行与国内外同行建立了广泛的合作关系。一方面，加强与国外银行的合作交流。目前我行已与全球170多家银行建立了代理行关系，并以国际金融公司参股我行为契机，建立了与多家国际著名银行(如花旗银行、荷兰银行等)的信息沟通与合作关系，引入了现代商业银行的经营管理经验，加速了与国际接轨的步伐。2000年4月，我行又与港台“上海银行”建立了战略伙伴与合作关系，充分发挥“两岸三地”三行之间的互补优势，建立了三地银行合作的新机制。目前，三地“上海银行”已在外汇业务、人员培训、信息交流、客户服务等方面开展了实质性合作，并建立了三行的经常性合作机制。另一方面，十分注重加强与国内金融业的交流与合作，尤其是城市商业银行之间的合作。先后与无锡、宁波、珠海等城市商业银行签订了国际业务合作协议，建立竞争“联盟”，增强抗衡能力，为今后的深层次合作打下了基础。同时，积极开展与证券、保险等非银行金融机构的合作，以克服分业经营造成的业务范围过窄的不利因素，拓宽金融服务的范围与空间，进一步增强了综合金融服务功能；此次上海银行增资扩股，引入外资股东，正是抓住了入世给中国金融业带来的难得机遇，扩大开放，加快发展步伐，正是上海银行一贯秉承的开放式战略管理思路的体现。王勇刚：刚才您谈到中国入世后，中外银行具有广泛的合作空间，但据我了解，现在许多人在谈到加入WTO后中国的银行业时，大多把外资银行的进入描述为“狼来了”，您是怎样认为的？

　　傅行长：我不这样认为。中国扩大对外开放是既定国策，是不可逆转的大趋势，而中国入世是对外开放的必然。中国经济、金融需要融入全球经济、金融一体化进程，同时我们也有能力在全球经济、金融中扮演重要的角色。当然，“入世”一方面有利于我国加速现代化建设，另一方面也是一种检验、考验，尤其是金融业在门户敞开之后，更是机遇很多、挑战严峻。要经受住考验，确实需做好应对准备并付出艰辛努力。就本人感受而言，上海作为最早、最多引入外资银行的城市，外资银行与中资银行之间有竞争，也有合作；外资银行和中资银行之间具有明显的资源互补效应。外资银行需要中资银行的国内网络资源、人民币资金优势和广泛的客户渊源关系；中资银行需要外资银行的国际网络资源、外汇资金优势和先进的管理经验。因此，中外银行首先是本着互惠互利的原则展开合作，谋求“双赢”，同时在符合规则的基础上有序竞争。上海良好的金融环境和繁荣的金融市场使中外银行都有发展，都获利，都为上海经济、金融中心的建设作贡献。上海银行将立足在合作中取人之长、补己所短，赢得更好发展。其次是不可避免的竞争。市场经济就是优胜劣汰，好的战胜差的，差的也可以通过竞争而发展壮大。外资银行凭借其悠久的历史、雄厚的实力、遍布全球的网络、混业经营的优势、严格的内控制度、先进的技术水平、丰富的市场营销和管理经营、优秀的人才队伍、优质的服务和富有创新的机制等等，将会与中资银行展开激烈的竞争，将会在风险小、成本低、利润高的国际结算、信用卡、个人消费信贷、“三资”企业、投资咨询、中介服务、银团融资等业务领域构成对中资银行的较大冲击。当然，中资银行也不会示弱，他们将凭借自身的网点众多、雄厚的人民币资金、与广泛的客户渊源的密切联系、已有的市场优势以及谙熟的民族文化和法律知识等优势，加上在改革和发展中形成的符合自身特色的经营管理经验、培养出的一支较优秀的员工队伍、构筑的较高水平的管理平台、日益提高的服务水平，以及一大批献身于党和国家金融事业的永不言败的银行领导者，在与外资银行竞争客户、人才、业务的过程中，也是充满信心，大有希望的。更何况我们还保持着清醒的头脑，在不断的改革、提高、完善自己，在竞争中还可以向外资银行学习和借鉴。

　　王勇刚：您能谈谈增资扩股后，上海银行未来的发展规划吗？

　　傅行长：2001年至2005年是我国进行经济结构战略性调整、完善社会主义市场经济体制、扩大对外开放的重要时期。在此期间，我国经济将在更大范围、更深程度上参与世界经济一体化进程。

　　面对新的形势和更加有利的金融竞争环境，我们将继续坚持以推动业务发展为主线，以改革和结构调整为着力点，以加强管理为重点，以体制创新、管理创新、技术创新为动力，抓住机遇、趋利弊害、乘势而上，励精图治，开拓创新，全面提高综合竞争力，变被动地接受挑战为主动地参与竞争。为了更好地增强我行的综合竞争力，我们要在未来的发展中，实施“立足上海、辐射全国、接轨国际”的发展战略，全面加快发展步伐。通过“立足上海”，深化市场定位，壮大综合经济实力；通过“辐射全国”，建立战略联盟，谋求广泛的业务合作；通过“接轨国际”，引资引智，提升综合素质。具体而言，我们着重从以下八个方面入手：

　　一、以法人治理结构为核心，进一步健全现代企业制度，这是我行发展的制度保证和根本所在。自从1999年IFC投资参股以来，不仅完善了我行的股权结构，而且进一步明确了董事会的管理架构和职能，充实了股份制商业银行“产权约束”的基本内涵，开始形成与国际惯例接轨的法人治理结构，使我行在企业制度规范化建设的过程中受益匪浅。下一步我行将按照上市公司的审核要求，通过增资扩股、引进外资等方式进一步完善股权结构，形成有效的资本补充机制；探索在董事会内增设独立董事，健全各类专门委员会，切实发挥董事会、监事会的决策功能和监督作用；全面推行目标责任制，建立有效的内部激励机制和制衡机制，不断增强透明度，逐步做到完整的信息披露。

　　二、以市场为导向，迅速壮大经济实力，奠定发展的基石。根据上海“十五”发展规划和产业结构的优化升级，拓展我行“立足地方、服务市民、坚持中小、挺进大型”市场定位的外延，丰富其内涵，大力发展核心客户和基本客户群，把我行的发展根植于上海经济发展的主流，做到根深叶茂。同时，通过资本运作、资产经营等市场化手段，谋求跨地区的业务合作与资产重组，实现跨越式发展。加强与港、台“上海银行”的战略联盟和与城市商业银行的深层次合作，继续积极寻找、发展外向型战略合作伙伴关系，实现资源共享、优势互补，加快业务发展速度，扩大资产规模和经济实力。力争在2005年使我行总资产达到2000亿元，从而使我行的发展步入一个新的阶段，成为一家更具竞争实力和影响力的金融机构。

　　三、以客户为中心，继续完善综合服务功能，丰富发展的手段。随着市场竞争的加剧和客户需求的多元化发展，更新服务观念，深化服务内涵，提高服务水平，改善服务效率，是我们持久地赢得市场的基础与关键。为此，我行将继续坚持以“以客户为中心”的服务理念，不断改造和完善服务流程，根据目标客户的需求，开发金融产品，提供一体化综合性金融服务，从单纯经营金融产品转向客户关系的管理。在全行范围内推行客户经理制，并以此为契机，整合产品开发、客户服务和后台支持等业务流程，在人员培训、核算体系、组织机构、考核机制等方面进行配套建设，建立新型客户管理模式，减少中间环节，提高服务效率，增强综合服务功能。

　　四、以科技为先导，不断提高综合创新能力，保持发展的动力。强化“科技先导”意识，把我行的改革创新与科技建设有机结合，实现科技发展由面向经营到经营、管理并重的转变，从业务支撑到业务先导的转移，把科技作为金融创新的重要手段。进一步完善综合业务系统，全面推动传统业务处理模式的改造和技术手段的升级，完善电话银行、网上银行等服务，推动业务品种、服务手段的创新；加快开发数据仓库和各类信息管理系统，建立集办公自动化、信息查询与业务监测、风险分析控制、成本效益核算、预警预测功能为一体的决策支持系统和管理信息系统，实现管理方式和管理手段的创新。

　　五、以效率为目标，努力提升综合管理水平，确保发展的质量。目前，中外银行业的主要差距之一就是管理水平与控制能力的差距。管理能力的高低直接制约着银行的运行效率与发展质量，是增强综合竞争力的基础和保证。为此，我行将把提高管理水平作为长期追求的目标，通过建立与现代商业银行经营相适应的管理目标体系，实现操作先进、高效高能和对风险的有效控制，以管理促效益，以管理促发展。加快与国际接轨的步伐，力争在两年内达到上市公司的审核标准，从而使我行的经营管理经得起市场、公众的考验；以信贷管理为重点，有计划地从战略、制度、组织、手段和人员五个方面，健全科学的风险管理体系；切实做好不良资产的化解工作，争取在5年内将我行的不良资产比例降低到3%以内，以提高信贷资金的使用效益，降低信贷风险，确保我行的持续稳定发展。

　　六、以结构调整为手段，进一步优化资源配置，提高发展的效率。将我行的结构调整从过去的适应性调整或被动性调整向主动性调整和创造性调整转变，把握现代金融业发展趋势进行战略性调整。未来几年，我行将大力发展表外业务、中间代理业务等新兴业务，以此加大对资产负债结构的调整力度。同时为满足新兴业务的拓展需要，在客户群、网点布局和人员配置上进行相应的结构调整，从而使我行的资源配置更为合理，更加符合现代商业银行发展的需要。

　　七、以改革为动力，提高员工队伍的综合素质，突破发展的瓶颈。从构建新形势下的人力资源管理体系出发，加大干部人事制度的改革力度，淡化干部任用的行政色彩，构建各类主要岗位由专家人才担任的专家管理体系，完善人才轮岗机制、交流机制、竞聘机制、后备干部培养机制、挂职锻炼机制；以实施新的职务序列为抓手，以岗位责任制为基础，逐步建立员工绩效评估体系，改革现行分配制度，推行与岗位职责相适应的薪金报酬制度，强化薪酬的激励作用；建立行内人才市场，完善员工培训机制，逐步形成“平等竞争、量才施用、人才辈出、人尽其才”的人才使用环境，实现人力资源在系统内的有序流动和优化配置。八、以人为本，提升我行企业文化的内涵，形成发展的凝聚力和外张力。在总结以往发展经验的基础上，继续丰富和提升我行企业文化的内涵，以“追求卓越、和合融洽、奋发活泼、宽容深厚”作为企业文化的内核，“以人为本”、“笃守诚信”作为出发点，把握企业文化的方向性、思想性，提高企业文化建设的层次。用具有我行特色的企业文化来探索现代商业银行的发展，来凝聚每一个员工、动员一切资源，实现我行的持续、快速、健康发展。

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