京东B面的“两个象限”

　　欢迎关注“新浪科技”的微信订阅号：techsina 

　　文/ 革鼎

　　来源：锦缎（ID:jinduan006)

　　“供应链韧性”（Supply Chain Resilience），是指“供应链受到干扰后能够恢复到原状态或者更加理想状态的能力”。通俗来说，供应链的韧性就是当企业面临巨大冲击时，其供应链仍旧能够转得动、产得出、送得到，帮助企业甚至社会扛过危机。

　　一个基本共识是，供应链韧性是检验整个社会经济运行能力的关键；而检验供应链韧性的关键指标则是极端时刻的耐受能力。

　　2022年内，整个繁复嘈杂的商业领域内，最需捕获、剖析的典型商业符号，便是上半年疫情突然反复，对中国供应链体系的极限大考。

　　疫情的极限考验，一定程度揭示了中国企业供应链的韧性所在。我们尝试透过5个疫情期间的具体案例，以管窥豹，对中国企业供应链的韧性进行扫描。而对其中经验的复盘总结，对于动态提升中国企业供应链管理及抗风险能力，或有实际参考意义。

　　01

　　五重侧影

　　新冠疫情发生两年多以来，京东的表现，给C端消费者留下深刻的印象。而普通消费者不太熟悉的是，在B端，京东同样一直在行动，为企业客户提供了强大的供应保障。这些鲜为人知的案例，是洞察中国企业供应链韧性的重要窗口。

　　案例一：上海电信

　　作为城市基础设施的上海电信，下属公司众多。在复工复产保障过程中，采购部门不断遭遇采购需求复杂、时效要求紧急等各类问题。特殊时期物资供应不通畅，采购成本骤增，这些情况都一度令物资采购工作举步维艰。

　　特殊时刻，上海电信找到了京东。最紧急关头，京东企业业务部门员工一天24小时里，有近18个小时都在统筹协调货源与物流运输。其中的难点，在于从货源地到交付地整个链路接近瘫痪的情形下，大宗货物的跨区域调配交付，以及如何保证以合理的价格进行交付。

　　当时，在询货环节，没有任何一家厂商能给出明确的承诺；而在物流交付环节，所有司机小哥都面临着一旦承接货物，就有可能变黄码进而被隔离14天的问题。如是之下，货物价格的剧烈波动在所难免。

　　关键时刻，京东供应链体系的信用含金量获得了验证。其中，诸多故事令人深有感触。比如在一批多达十多万只N95口罩、防护服的货物紧急交付过程中，面对突发车祸的耽搁，为了保障时效，京东企业业务的供应商合作伙伴也全程参与沟通运力。货物最终交付时，已经是凌晨两三点，这家供应商也同京东企业业务的工作人员一起熬到货物交付。

　　据不完全统计，疫情期间京东企业业务共计为上海电信交付了百余万件货物。

　　案例二：海信视像

　　京东组织“自杀式”物流小哥支援上海曾全网轰动。海信视像在上海疫情最严重的时期，为给公司驻沪的员工筹集生活物资，第一时间联系京东企业业务的客户经理。

　　图：京东支援上海，来源：网络

　　海信视像找到京东时提出几点诉求：一是要快，二是物资要丰富，三是包装一定要好，尤其要避免出现物资腐烂的情况。

　　当时京东企业业务山东团队有3个人参与项目支持，沟通物资需求，跨部门协作，仅用3天即解决了客户需求：4月26日海信视像提出需求，27日团队寻到货源并制定订货方案，28日供应商备货500份，采用泡沫箱加冰袋的方式包装，并在当晚通过京东物流发到上海，29日一大早开始配送并在当日配送完毕。海信视像在沪员工收到物资后，发来很多感谢信。京东也完成了“再快一点，再丰富一点”的承诺。

　　案例三：南粤集团

　　南粤集团作为具有较强供应链能力的广东省属企业，在疫情期间承担了很多社会物资保障的职责。今年上半年，广东省国资委发文要求省属企业为员工配备应急包，南粤集团承担了主要的采购供应工作。

　　当时南粤集团的需求痛点有两个：

　　首先，他们发现很难快速组织起完整的供应链，尤其针对防疫、防洪和防火场景的物资供应链不够强，很难在短期内组织起完整的品类供应。其次，短期内难以形成定制化能力，难以针对不同的场景、人群和预算定制不同的应急包——比如有的企业客户需要在应急包中多加一桶压缩饼干，而有的客户则希望在应急包中添几件应急工具。

　　南粤集团平时即与京东有采购合作，双方经过多次协商沟通，明确此次应急包供应项目由京东来承接。

　　京东企业供应链不负所托，特别是强大的C2M能力能够高效满足应急包的定制化需求，并通过京东物流发达的配送网络将商品低成本配送到终端用户手里。在这一过程中，京东形成了一整套标准化解决方案——从打样、匹配高安全资质供应商、定制化管理，到送样、检测、物资使用培训等形成一条龙服务。据京东企业业务相关人士介绍，目前在广东地区已完成交付的应急包数量达上万套；根据采购需求，年内还将持续进行应急包供应。

　　案例四：上海正歆

　　在疫情冲击之下，上海电信、海信视像、南粤集团等大型企业的业务开展都受到影响，更遑论抵御风险能力较弱的广大中小企业。“降本增效，是我们公司今年运营的主基调，最近这几个月，关于老板跟我谈话讨论降本的事已经不下十次了。”上海正歆设施管理服务公司是一家外包服务解决方案供应商，谈到今年疫情期间公司面临的处境，采购负责人李星华这样表示。

　　上海正歆采购团队所负责的洗涤设备、清扫设备采购，年采购额2000万元左右，是公司年支出成本最多的部门之一，由于采购规模很大，哪怕降本1%，也能为公司节省不少成本。公司未雨绸缪，近年来持续加速采购环节的数字化探索。

　　过去的几个月，因为疫情原因上海正歆产生了供应链成本激增的问题。其中因为票据无法及时寄送，客户无法及时安排回款等问题，导致企业现金流持续承压。得益于接入“京东慧采”智能采购平台，上海正歆通过全流程数字化管理，在疫情之下仍有效降低了企业采购成本，缓解了公司成本上升的压力；同时，京东所提供的灵活授信账期等金融服务，也帮助企业增加了应对风险的能力。

　　案例五：晨讯科技

　　晨讯科技集团是一家以开发移动通讯和物联网产品为主要业务的高科技集团公司，公司日常需要大量采购MRO类物资（工业用品）。MRO类商品品类复杂，单一供应商能够提供的品类有限，企业采购时要面对采购频次高、供应商数量过多、价格不透明、商品标准难以统一、交期要求高等诸多问题。受疫情影响，MRO供应链的稳定性面临诸多挑战。

　　正是利用京东的企业采购平台，晨讯科技能够轻松对接海量的MRO供应商，保证了采购的高效性、标准化、合规性。“在现在这样一个后疫情的快速恢复期，京东强大的供应链管理系统和先进的技术优势赋能，能够帮助我们更快地从疫情的影响中走出来。”谈到近期公司的业务情况，晨讯科技IT部门总经理曹晶这样表示。

　　以上这五个样本，是京东在疫情期间支持企业抗疫保供的五重侧影。我们之所以将京东作为“供应链韧性”的范本来研究，是因为韧性需要长期培养，不能临时抱佛脚。而京东的B端供应链能力是长期形成的——普通公众不了解的是，它已经为众多企业客户提供服务十余年，以上的案例不过是“关键时刻的关键表现”。

　　02

　　两个象限

　　一个关键问题于是浮出水面，在疫情的关键时期，为什么企业客户都在找京东？透过现象看本质，探究京东的B端供应链效率，可以从“两个象限”来看。

　　第一象限，是京东自有供应链的能力建设。

　　京东从2007年开始自建物流，持续用技术手段服务实体经济。十几年的时间做一件事，构建了世界级的供应链体系——当前，京东与零售标杆Costco的库存周转天数均为30天左右；而Costco的SKU只有数千个，远远没有京东千万级自营SKU的运营难度大。

　　合抱之木，生于毫末。九层之台，起于垒土。京东世界级的供应链效率，来源于消费互联网时期搭建的基础设施能力。“在消费互联网时代，京东一直在做产业互联网的事。”此言非虚。

　　零售行业首先要解决人、货、场的问题。自营货品SKU 1000万+，自有品牌合作全国70%产业带，供应链接入数百万线下门店，即时零售合作15万+门店，数万家自营和管理的门店。

图：京东家 电专卖店，来源：网络

　　遍布全国的1400个仓库，43座“亚洲一号”大型智能仓库，超20万名自有配送人员，六大协同网络（仓配、综合运输、最后一公里、大件、冷链、跨境），全国94%区县和84%实现当日达或次日达。

图：京东上海嘉定亚洲一号仓里的六轴机械臂，来源：网络

　　京东十几年供应链建设的核心成果，在抗击疫情、推动全社会供应链效率升级过程中，在企业级市场也得到充分展现：

　　1）快速响应，推出七大场景的解决方案。

　　4月份，京东推出了企业复产保障计划，从生产物资供应的核心问题——库存见底、供应链停摆、关键物资跟不上等情况——出发，构建了涵盖“防疫消杀、生产作业、厂区物业、用电安全、职场服务、应急物资、远程办公”等七大场景的解决方案。

　　这些措施，最终有力地保障了上海电信、海信视像、南粤集团、上海正歆、晨讯科技等企业的抗疫保供、复工复产工作。

　　2）快速迭代， 解决方案持续升级。

　　随着疫情以及防控措施的发展变化，企业的需求也在不断变化。在七大场景解决方案的基础上，京东也持续进行迭代升级。

　　比如，上海推出复工复产白名单后，很多企业客户开启了“封闭生产”这种特殊的生产模式。针对这一特殊的生产方式，京东企业业务团队快速响应，推出了就地食宿解决方案。

　　随着疫情防控常态化，企业团采核酸需求也随之增多，京东又围绕员工防疫保障打造了覆盖检、医、药、护、防在内的一站式抗疫服务体系，可承接100+城市的集中上门检测、一对一上门、企业驻场、检测车等企业团采服务。

　　3）高效协同，跨部门协作能人所不能。

　　在极端情况下，很多供应体系会失效，原有的供应链无法满足需求，而京东为什么会脱颖而出？

　　首先在于其供应链的深度。上万名采销人员、数十万家商家，保证了商品供应的广度和质量；覆盖全球的配送网络、仓库和20万配送人员，保证货物运输的效率；采购大脑、C2M等基于大数据应用的技术手段，大幅度提升产业链效率。

　　更重要的是，在企业复工复产多方面需求面前，京东不是简单地按业务部门来划分，而是根据具体的项目进行统筹整合，实现了跨部门高效协同和紧密配合。每个项目的客户经理能够跨部门协调多种资源与能力，对企业客户提供供应链支持，自然能人所不能。

　　第二象限，是京东将自身的供应链能力对外输出，推动数智化社会供应链的建设。

　　京东的供应链韧性，在新冠疫情极端大考下得到充分验证，数智化社会供应链的价值得到充分检验。

　　所谓数智化社会供应链，即以数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，降低社会成本、提高社会效率，打造服务于社会的数智化供应链基础设施能力。

　　数智化社会供应链背后所依赖的是强大的技术能力。过去五年半京东已投入近900亿元用于技术研发。目前，京东已研发出全球最大规模的Docker和Kubernetes容器集群，足以支撑京东万亿级交易，应对京东618、双十一、春晚红包互动等流量洪峰，并助力千行百业数字融合。

图：京东链网融合图景

　　关于京东数智化社会供应链的能力，我们提炼了两个关键词。

　　关键词一：第一性原理

　　京东的第一性原理是孜孜不倦地从成本、效率和体验的角度升级供应链能力，在消费互联网的上半场做了产业互联网的事情，构建起“宽、深、厚、长、虚”五位一体的数智化社会供应链。

　　“宽、深、厚、长”都很好理解，分别指代服务半径、服务内容、服务对象、服务环节的拓展；而“虚”则是指虚实结合，软硬一体正反馈。过去的京东偏硬，几十万员工，货网、仓网和5.8亿用户；最近几年京东则着重补强了软实力，囊括云计算、大数据、人工智能等技术能力。

图：京东企业业务技术产品全景图，来源：网络

　　事实上，前面所讲到的案例，背后都体现了京东的数智化社会供应链能力。当企业自身数字化能力不够时，面临供应链“断档”的挑战，就会显得束手无策。这时京东的优势就体现出来了——数十万家供应商，通过数字化能力高效链接，能够通过数字化手段来提高采购效率，从商品比价、寻源到供应商选择，从仓储管理到履约、交付、服务，都能帮助企业客户找到解决方案。

　　正是这种硬核实力，在极端情况下，使得京东能够熨平货品寻源、跨区域调配、以及物流配送“最后一公里”和“最后100米”等诸多难题，做到使命必达。

　　关键词二：社会化价值

　　京东数智化社会供应链的核心特征，除了拥有洞察不同行业know-how的智能化解决方案，更重要的一项，还在于其开放性与包容性所带来的鲜明社会化价值。

　　一个产业效率的提升，从来不是企业个体的事情，正如同丰田精益生产模式（TPS）成立的条件，是上游供应链亦融入到“看板”生产的流程里，才能形成柔性生产，打败传统车企的大流水线生产模式。

　　从机制上，也能看出京东意在通过数智化方式，兼收并蓄地提升整个社会供应链上各个环节的效率：京东平台上有数十万商家，5.8亿用户，20万快递员，2600万平方米的仓储面积，它持续地将场景数据化、数据网络化、网络智能化，推进货网、仓网和云网的三网通，实现“链网融合”。

　　作为中国最大的商品供应链体系之一，京东“链网融合”的实现与逐步升级，为更多的外部供应链与企业——尤其是致力于“降本增效”、“提质增效”的企业级客户，提供了更多的效率擢升可能性：对于一家企业客户来说，可以借助京东的货网，实现货的数字化；依靠仓网提高配送效率；并通过云网，实现管理的数字化转型升级。

　　京东与UINO优锘科技的合作案例，可以让我们更好地理解这一点：

　　UINO优锘科技是数字孪生可视化领域的先行者，截至今年5月，其一站式数字孪生平台上已有超过12万的企业用户。随着团队的扩张，公司业务向全国多个城市拓展，过去的采购模式逐渐无法适应发展需求：原有的单一品类供应商无法满足更多元的需求，其中耗费的人力成本和时间成本无法估量。接入京东“快采购、轻管理、一站式”的数字化采购平台之后，全国22个办公空间实现了统一采购、结算、交付、售后等全流程的数字化管理，综合成本降低10%。

　　再如美的。2021年京东与美的签署战略合作协议，双方整合各自在产品智造、数智化供应链和服务上的优势资源和能力，围绕企业客户联合拓展、服务资源共享、场景化营销互动、数字化工程推进，以及进一步打通B端商品供应链等方面展开深度合作，助力企业实现采购数字化转型。

　　美的商用将旗下包括空调、厨热、洗衣机等全系产品及系统解决方案入驻京东，全面接入京东“快采购、轻管理、一站式”的数字化采购服务平台。双方在携手拓展企业级客户的同时，更以京东3C家电“数字化工程”为基础，为各区域提供线下一站式服务。

　　从生态学角度看，数智化社会供应链的完整成型，京东总体上呈现“自养型生物”特征，吸纳自然能量，与其它物种合作壮大生态。从经济学角度看，这更接近一种“均衡博弈”商业模型：比如平台去提高商家5%的佣金率，那商家会加速逃离平台。但如果你去赋能提高商家或者生产商的效率，比如生鲜，你把耗损率从40%降到20%，对方分你10%也照样很开心——而这正是京东数智化社会供应链要实现的行业及社会价值，同时也解释了为何关键时刻客户总是选择与京东站在一起。

　　如是基于开放、包容与共赢的社会化价值，正是在极端大考下，京东能够实现人所不能的关键。

　　随着越来越多企业的生产经营恢复正常，京东企业业务也有了新的业务发展目标。据京东集团副总裁、京东零售企业业务事业部总裁李靖介绍，接下来，京东企业业务重心将从“助力企业复工复产”转变为“帮助企业实现持续高质量发展”。在李靖看来，京东在复产保障计划中积累和沉淀下来的能力和经验永远不会过时，通过服务内容的迭代升级，将帮助更多企业客户纾困解难，提升应对不确定外部环境挑战的能力。

　　03

　　一个主旨

　　回归本质，两个象限的有机统一，指向的是“有责任的供应链”这一企业价值与社会价值标准——从一体化走向一体化开放，从自力更生到兼济天下，始终坚持产业第一性，这是京东作为新型实体企业所坚持的正道商业价值观。

　　京东“有责任的供应链”能力体现为“两横四纵”——“两横”代表了京东在硬供应链和软供应链方面的能力；“四纵”则是有责任的供应链的应用场景，具体归纳为重大节点、绿色减碳、拉动消费、产业推动，让京东的数智化社会供应链可以在商业、产业、社会层面发挥出更大的价值。

　　面向企业级市场，以“有责任的供应链”为锚，旨在服务更为广袤的企业集群，京东对B端供应链能力建设有着更深一步的思考，将企业需求归纳为“经营需求、发展需求、基业长青”三个层面：

　　像办公日用、员工服务、市场营销、工装基建、生产辅助等需求属于企业经营需求；降本增效、销售上行、金融服务、数字化转型、资产全生命周期管理、员工幸福等属于企业发展需求；ESG、双碳、合规、战略发展等层面属于致力于打造企业长期可持续发展、基业长青的需求。

　　“为了不断满足企业更高层次需求，京东企业业务通过共享京东的供应链能力和数智化服务能力，将持续向企业客户和行业伙伴提供贯穿全生命周期的多层次解决方案，推动产业结构优化和协同发展，进而促进国民经济的持续高质量发展。”李靖如是说。

　　一言以蔽之，“有责任的供应链”这一主旨，既是京东企业业务的本质逻辑，也是其中枢价值，一定程度揭示了中国企业供应链的韧性所在：以万千产业链上下游企业效率提升为使命，它将压不弯，打不倒，百折不挠。

　　京东最新公布的财报显示，2022年上半年京东净收入超5000亿元，连续两季增速远超行业，表现出极强的韧性。据不完全统计，在支援上海、北京等全国各地抗疫保供期间，京东累计投入20亿元。

　　2022年8月3日，最新一期《财富》世界500强企业亮相，京东从去年同期的59位跃升到46位，是国内互联网科技行业唯一进入前50的公司，较六年前首次上榜的时候提升了320位，不是没有道理的。能力越大责任越大，责任越大价值越大。

（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）