《解构德隆》：企业文化熵殇(4)

　　文化整合之痛

　　德隆内部派系林立，不同理念、不同文化的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。

　　20世纪90年代中后期，德隆进入了快速扩张期，大批高级人才的加盟，使德隆一度兴旺。德隆内部的六种成分人群，形成了德隆的泛家族企业特质。跟随唐万新创业的“元老派”、唐氏家族及元老派同学同事的“亲情派”、从党政机关下海的“官员派”、从海内外空降的“职业经理人派”、从各证券公司及其他金融机构挖来的“金融派”，以及在并购过程中管理层留任的“高管派”。“亲情派”的代表人物为德隆经研所负责人王恩奎等；“高管派”的代表人物为新疆屯河董事长何贵品等；“官员派”的代表人物为德隆国际执行总裁丁光平等；“职业经理人派”的代表为罗兰·贝格中国首席代表朱家刚等；“金融派”的代表人物为德恒证券总经理韩新林等。

　　在尊重文化差异、注重简单实用的价值取向下，德隆成为理想主义与英雄主义者的乐园。然而，来自六大派系的人群，其价值观和行事风格受民族文化、中国传统文化、当前社会文化、地域文化影响之深，显然超出了唐万新作为德隆文化设计师的想像力。

　　在德隆中高层人数中，来自金融机构人员的数量远多于实业出身的人。做金融的人长处在于融资和并购，但对于并购之后的管理则缺乏经验。德隆出于对资金和企业规模的渴求，给予金融人士的薪酬远高于实业人士，尤其是有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在物质激励过度的作用下，许多德隆员工都想尽办法去寻觅资金，而对于企业日常管理却较为淡漠和忽视。

　　由于德隆在并购中经常采用管理输出的办法，因此，在并购过程中起关键作用的人员常被派至并购对象坐上核心位置，成为掌管一方的诸侯，随后便会引进一批亲朋好友作为亲信。在这种机制下，找项目成了德隆管理层提升实际权力的一大捷径。于是，为了让自己项目更容易得到批准，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生。

　　上述六大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，同时，德隆高层放权过宽，久而久之，德隆内部便形成了各种小山头，主要矛盾集中“元老派”、“亲情派”与其他派管理层在文化、利益分配等方面的冲突。“职业经理人派”觉得新疆人土和不开化、作风太野；“元老派”和“官员派”、“金融派”则认为“海归派”过于崇洋媚外，盲目照搬国外模式，不注重企业实际情况，双方极难融合，甚至出现部分元老无奈出走的现象。

　　同时，不同的利益体相继出现在企业内部。2001年，德隆历史上极为特殊的董事局会议在风景优美的西湖召开，会议主要讨论“老三股”是否采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，但德隆内部利益集团已经形成，许多高层和股东出于自身利益的考虑极力反对，会议通过了护盘战略。从此，德隆在资本市场、委托

　　德隆掌门人唐万新认为，德隆最核心的看家本领是整合的能力，以及企业文化(俱乐部式而非管束式的)和对资本市场深刻的认识。这是构成德隆核心竞争力的三大法宝，尤其是通过整合生产，整合销售，整合人才，战略并购，德隆创造了神话般的发展奇迹，巨大的成就为“俱乐部式文化”批上了华丽的外衣。“德恒证券审判”现场，我们看到德隆企业文化之真实面：相互推委、一盘散沙。

　　在浮躁心态弥漫，追求暴富的经商行为短期化盛行的当今，社会生活中多种价值标准并存，人们失去了单一、至高无上的文化权威，赖以解释自己行为的文化根基发生了分裂。另一角度，这种多元文化的并存，使个人失去了对传统文化权威的引导。因为自我选择，自我规定并自我承担责任的自主意识，并没真正建立起来。市场经济体制的建立和完善需要确立个人的主体性，但处在文化转型中的中国人，正处在一个需要自己，又害怕自我的两难之中，在这两难之中，就失去了单一文化的依靠，从而构成了文化失范，当社会上越来越多的人对老一代员工的优良传统普遍持怀疑和否定态度，当中国传统民族文化受到西方文化冲击，人们还不能够领会其精髓，空虚、迷茫、信仰迷失成为时代文化的普遍特征时，德隆的“六派人”必然会在这个“水泊梁山”似的俱乐部张扬个性，显示出所有的美与丑。

　　可怕的是，这种多元并存的文化在德隆找到了理想的归宿，也为处于信仰迷失时代的浮躁、不安、拜金主义、享乐主义、实用主义以及已经失去了社会行为的价值标准的个性文化的张扬和不良文化的滋生搭建了得以生存和膨胀的温床。

　　于是，一个个小“山头”、“国王”早已将浮躁的心态，冒进的做法演绎成为自己牟利益的“实用主义”，一个个利益集团在危难中不仅没有帮助德隆渡过难关，反而抓住德隆不惜成本供血保命的软肋，肆意提高条件与德隆玩起了套利的游戏，整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的“诚信、务实、稳健”的企业哲学背道而驰，并且随时在毒害吞噬着优秀企业文化的产生。在德隆需要改革时，需要“壮士断臂”求得生存时，这些自私自利的独立王国成为绊脚石。以商业目的为唯一价值标准的关联者，在德隆最需要得到理解和支持的时候，却奔跑在利益追问的末路上！

　　文化的融合是极为困难的，企业文化也只有在融合中逐步形成开放、创新的个性特色，而非颠倒过来，那样就不能称之为企业文化，至多是“宋江情结”的翻版。德隆文化的“理想主义”基本脱离了现代企业制度的要求，甚至使德隆文化与制度规范形成了严重内耗，制度的空壳在包容的文化诉求中显得苍白无力，企业文化失去了耕耘的土壤。

　　因此，德隆的菁英俱乐部在某种程度上变质为金融玩家游乐场，最终的结果是，个人渔利，企业亏空。