《解构德隆》：企业文化熵殇(3)

　　唐万新的文化

　　文化是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和，企业文化就是企业全体员工所共有的一系列相互依存的价值观和行为方式的总和。在较深层面上，文化代表着基本价值观念；在较易察觉的层面上，文化体现了企业的行为方式和经营风格。可见，文化不等于企业文化，企业文化又直接与文化息息相关。文化可以包含企业文化，但企业文化却无法承载文化所包含的太多的内涵。

　　德隆文化源自强势叛逆者唐万新身上，其文化的形成，几乎代表了所有作为中国现阶段的民营企业文化形成特征。经营机缘、领袖人物的远见卓识和卓越才能，凝聚了一批奉行同样价值观和行为方式的部下，在取得经营成功的基础上，又将公司的主要价值观念或职责规范公诸于众，敦促所有部下遵从这些规定，使得越来越多的员工逐步具有了公司高层领导所具有的价值观念和行事风格，企业文化由此生成。

　　德隆倡导企业菁英俱乐部的价值取向，注定了以唐万新为领导者的德隆文化的形成、发展、塑造，是一个漫长的过程。德隆文化更多表现为唐万新文化，即个人英雄主义文化，那些派系林立的部门文化是构成德隆文化的并不和谐的元素，以唐万新个人“具有超强的磁场魅力”、“真正的灵魂人物”表现出来的个人图腾，才是德隆文化的真实写照。

　　中国

传统文化强调人本精神，注重家庭、家族、国家；主张个人应该为国家做贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦；强调和谐、统一性，以带来稳定的文化氛围；强调礼治，儒家的三纲经(民德、新民、业于天下)，八条目(格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下)等都在强调修道积德；与西方注重逻辑分析的思维方式不同，中国人注重直觉体悟，沿袭到企业治理就表现为在西方企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在中国企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大，集中表现为“人治”。德隆文化在某种程度上讲就是唐万新的强势的“老板文化”，亦即前文所述的，综合了传统、地域、历史、时代特征的唐万新“个

性文化”。

　　图3-9 德隆企业文化失衡

　　德隆因为才华横溢的精神领袖，创造了令世人瞩目的“德隆神话”，反映出强势文化在一定环境条件下可以极大地促进企业经营业绩；但当庞大的德隆有了个人魅力“磁场极大”的唐万新，企业文化越来越多地表现为对个人崇拜时，那些有理智、善思考的人陷入迷途，德隆的经营风险变得更大了。当危机到来时，没有人能够掌控全局，这种强势文化又极大地伤害了德隆。

　　中国企业在企业文化建设上，普遍存在或者片面强调精神文化、或者片面强调物质文化建设，对制度文化建设普遍重视不够。其结果是过多强调“德治”，而忽略“法制”，对企业行为和员工行为约束太软。德隆崇尚个性，追求平等开放的文化氛围，实际上肯定了人与人的关系可以超越企业组织原则之上。

　　企业的成长力源于三种驱动，能人驱动、流程驱动、文化驱动。唐万新没有将个人魅力所形成的文化基因转化为德隆文化，至少没有解决如何使大多数管理人员真正将德隆所描述的企业理念付诸实践，即没有将能人驱动转化为流程驱动和文化驱动。

　　企业领袖是企业文化的设计者、倡导者和建设者，必须全面深刻理解企业文化的内涵及各部分内容的密切关系，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使员工的思想和行为保持高度一致，只有这样，企业才能在制度的规范中逐步实现无为而治。

　　德隆文化还在形成阶段，一些极为宝贵的、即将转化成为企业文化的优质基因就被“海纳百川，有容乃大”的错误价值导向所吞噬。治理结构的缺失，无法及时纠正错误的决策，当唐万新以英雄主义的梦想，带领这个急速膨胀的团队在资金链紧绷的“钢丝”上狂飙时，当内外部环境不断变化，行进的道路上充满荆棘，德隆这个不可一世的庞然大物经不住剧烈的振荡，在极短的时间内全面失控，猝然倒下。

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