《解构德隆》：武汉——危机德隆嬗变(5)

给国务院的信

　　2004年12月15日，唐万新写完一封给国务院领导的长信。

　　“尊敬的首长：您好！我是德隆公司的唐万新。首先，为‘德隆事件’给国家造成的风险，给国家和各地方相关部门的领导和同志们带来的艰苦工作，表示无比的愧疚和深深地 歉意。我写这份材料，是想系统全面地表述‘德隆事件’的主要过程和德隆公司运作的动机，一为客观叙述事实，二为后人引以为戒。”

　　“1997年，德隆考虑到，虽然国家并不鼓励民营企业进入金融行业，但由于全球金融业一般都是本土化的，不可能允许外资肆意投资，将来一定有民营企业的机会。所以，德隆投资“新疆金新信托”作为学习操作金融服务业的平台，尽管当时信托业步履艰难。但德隆的金融管理团队却血气方刚，一口气用了3年多时间，将一个坏账资产近4亿元、年亏损几千万元的信托发展成一个资产上百亿元，利润近亿元的‘大’信托。至2000年，累计为客户赚取了30多亿元利润。”

　　“由于当时德隆采取的证券投资模式是集中长期持有，非常类似庄家，所以当2000年底‘中科事件’爆发后，社会舆论突然对准了德隆，‘德隆是庄家’成为几百家报纸期刊的头版，引发了‘金新信托’客户群的挤兑。这就是‘德隆事件’的开始。”

　　“2001年1月—2003年6月，应该是德隆危机的第一阶段。德隆主要做了三方面的工作来‘化解’危机：其一，德隆从所属产业中调动资金以

理财、存款等名义支持金融企业渡过危机。其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元；其二，将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外。推出了‘战略并购’、‘战略退出’、‘MBO’、‘借壳上市’、‘杠杆收购’等一系列金融新产品。目的是增强客户的信心，改变金融企业形成的功利主义文化，强化内部员工的信心。第三个措施是扩大收购了‘伊斯兰信托’、‘南京国投’、‘恒信证券’、‘中富证券’、‘三江源证券’，控股或参股了‘昆明商行’、‘南昌商行’、‘长沙商行’、‘株洲商行’等”。

　　“经过三方面的努力，德隆金融企业的挤兑危机渐渐‘缓解’了。2001年底有40多亿元客户资金到期兑付不了；2002年底不能按期兑付的资金不足20亿元；2003年6月到期资金全部兑付。还有十几亿元的备付金。对于这种多方支援的手法，德隆收购的多家证券、信托公司，并不准备长期持有。德隆一直认为危机短期会过去，所以才挪用客户的资金收购金融企业，而最大的客户就是德隆自己。等待危机过去后，德隆将立即把金融企业——卖出，从而回填客户资金。”

　　“在传播领域，从2004年3月起，有史以来最大一次针对德隆的负面舆论无疑加速了德隆危机的爆发。德隆做过统计，除几张大报外，几乎所有的报纸、电视、电台、网站、几个月内反复报导了“德隆资金链快断了”的推测性消息，直接导致相关金融机构拼命挤兑德隆，最后，在四面楚歌中，德隆内部员工信心也开始崩溃，巨大的德隆终于在众目暌暌之下。彻底倒下了。”

　　“德隆发展到今天将近20年，大多数时间里都是合规经营的。但在从事金融服务业这个领域里，德隆犯下了严重的错误。首先是随波逐流，比如最低收益拆借保证，以为只要行业内大家都在做的事。德隆做了问题也不大，结果，正是这一点，成为‘德隆事件’的死结；其次，危机出现后，在企业能力有限的情况下，为化解风险，采用了‘非常规’手段。相当于用‘毒药’来化解‘毒药’，结果事与愿违，而且造成了更大的影响和损失。”

　　“德隆事件整个过程的实质就是，当德隆下属的金融企业发生挤兑危机，为避免引起社会不安定，德隆集团用全部资产，甚至包括近20年来形成的个人资产去营救。过程中使用了一些‘非常规’的手段，结果是事与愿违，反而扩大了风险。德隆事件虽然规模大，但与其他金融企业引发的危机比还是有区别的。区别之一是：德隆是因为想进入金融服务行业而投资金融企业的，并不是为了将它作为融资工具，或将其资产划到德隆名下。从结果来看，德隆不但未挪用金融机构一分钱，反而支持了金融企业几十亿元。在危机期为稳定客户提供近百亿元的担保：区别之二是：整个过程中相关的金融企业为客户赚取了近150亿元利润，而金融企业赚取的只是管理费和佣金，并未将股票差价利润揽为己有”。

　　“虽然托管德隆的华融在几次交流中对我建议的整体解决方案持怀疑、迟疑态度，但我仍然有信心，随着华融公司逐步掌握德隆的数据，随着最终的重组方案出台，我相信德隆的问题会解决”。

　　“在积极配合司法调查的情况下，在法律允许的方式下，让我可以参与到配合华融的处理工作中去！恳请批准我的请求！万分感谢！”

　　唐万新对“德隆历史”有著惊心动魄的体验，对世道的变与不变，对人性的恒常与反复，较之其他人，是否就思考得更深刻，看得更透彻？

　　武汉的这个冬天特别寒冷，不知唐万新是怎样度过的？一位精明且骄强的经营奇才，已经不能主宰自己的命运了。是命中注定，还是大势所然？

　　现实总是比理想残酷，德隆的丧钟已经敲响。2001年以来，唐万新在危机中苦苦挣扎，希望救德隆于水火之中；当华融托管德隆之后，唐万新又充满希望能得到市场化重组的机会；当德隆的企业开始一个一个被拍卖，唐万新不知有何种感叹？所谓的德隆系，所谓的德隆战略，将走向土崩瓦解。

　　企业家、学者、政府官员和舆论对德隆的看法始终南辕北辙、针锋相对。德隆的运营曾经浪潮滔天，而今留下的似乎只有沉思和苦涩的回忆。德隆踏上了死亡之旅，起点和终点变成了另一种纪念，危机重重的代价，渗透著多少人对民营企业自身与生态环境的反思和思量。

　　

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