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国际化布局
唐万新说“一定要向国际看齐，不要闭门造车”。再问中国有否领先于国际的理念，他答“有，中庸之道，在全球整合文化的能力”，“有那么好的文化，那么好的资本市场，那么大的商品市场，还有啥可说的呢？中国人一定能赢！”
德隆的国际化始于1991年，唐万新第一次出国赴哈萨克斯坦商务考察，确立了开展俄罗斯、中亚的边境贸易和投资的思路，随后德隆在吉尔吉斯斯坦设立联络处。
1995年唐万新亲率10余人来到加拿大的多伦多，考察发达国家的金融业、农业和工业的状况，对世界上最为发达的北美市场有了切身体会，由此德隆北美联络处成立，作为观察世界产业转移浪潮的窗口，唐万新较为清晰地看到产业整合的威力，世界产业接力棒将转移至中国，必须先对国内产业进行整合，以提高产业聚集度和竞争力，等跨国资本进入时则以整体产业链条出售，获取价值增值的基本判断。在这些判断的支持下，德隆在已拥有的产业平台上开始进行世界范围内的整合，包括渠道、市场、技术、人才等。德隆以国际并购实施国际化，完成了四个典型国际并购案例，其主要收购目标均为美国、德国发达国家制造业领头企业。
1999年，3300万美元收购美国MAT，经国务院当年批准，德隆在国外开设了15个工厂，这个初期只有7000万美元出口、500万美元利润的项目，已经发展到每年2.5亿美元出口、1300万元利润，累计为国家创外汇近10亿美元。
2000年10月，收购美国Murray，Murray是美国有100年历史的品牌，占美国割草机市场的40%，8亿美元市场份额，2000年4月报国家审批。在申报前，德隆与美方签订了协议，并进行6个月的审计，该年10月，国家仍未批准，德隆即咨询国内著名的涉外律师事务所，用平行借款方式先支付收购款。根据这个建议，德隆用自己的积累完成了交易。收购后，德隆关闭了美国的两个工厂，保留了一厂，解雇4000名美国工人，将生产移建到温岭、上海、苏州。在国家审批期间，该项目就已创外汇近2亿美元。国务院最终在2003年6月正式批复执行。报批的3年中，国家各部委近百人去Murray现场考察。
2002年收购德国Heltex，该公司是高档亚麻产品生产企业，德隆用小金额低价破产收购，填补了中国高支纺空白，且在新疆伊犁地区建了十万亩的亚麻生产基地。
2003年，收购德国多尼尔公司。该公司以生产支线飞机闻名，为世界两大著名品牌之一。德隆和中国驻德国大使馆共同说服德国政府，取得了新机型及品牌的收购权。由于德隆并不做飞机业务，所以唐万新紧急联系上海飞机、西安飞机制造、航空一、二集团公司，他们均非常感兴趣。鉴于申报的时间比较长，收购总金额比较小，仅在500万欧元以内，而且是分几年付清，每月不到10万欧元，德隆先垫付了一部分资金，可惜由于危机到来，该项目即停止支付了。
德隆先后设立了上海、北京、新疆、重庆、北美、欧洲、日本、吉尔吉斯等8个全球联络处，通过联络处德隆与Bain、Capital、Murray、Dana、GM、Heinz等国际巨头结成战略合作伙伴。
德隆国际化的理念是：直接收购国外著名品牌企业，也等于收购了其市场，再关闭其工厂，主动转移到中国生产，从而最终拥有其终端消费市场。
德隆的目标是欲成为一家跨国公司，但在迈向国际化时便倒下了。德隆固然存在内在的问题，但外部环境和国人心态也难使德隆成为世界的德隆。德隆案例明示：中国企业要成为世界级企业，恐怕要有很长的路要走，完成这段艰辛的跋涉，不仅仅是企业踽踽独行，而是需要全民族共同前行与成熟，这才是中国希望之所在。
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