《解构德隆》：上海——国际化梦想(3)

危机源头

　　德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金新信托挤兑风波，随后这种风波又发生了5起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。

　　自1997年1月2日至2004年8月31日止，金新信托实际吸收资金总额为202亿元。其中，机构3599笔，金额174亿元。自然人31666人次，金额28亿元。其中以委托存款吸收资金2261笔，金额为117亿元。以信托资产方式吸收资金161笔，金额2.03亿元。以资产信托方式吸收资金31156笔，金额为50亿元。以信托存款方式吸收资金6笔，金额为2.5亿元。以无合同方式吸收资金661笔，金额为22亿元。而在同一时间段，德恒证券等德隆系机构转入金新信托资金为154亿元，而金新信托向德恒证券等德隆系机构划出资金为228亿元。二者之差为74亿元。而在公司经营方面，金新信托在同一时间段内，其经营亏损合计为17.5亿元。

　　2001年第一季度，金新信托出现了23亿元资金到期无法兑付的状况，当年年底到期未兑付资金缺口扩大到41亿元。

　　后来根据唐万新的讲法，也认为肇始于2000年底的中科创事件，以及2001年4月郎咸平的文章是德隆危机的源头。 41亿元黑洞是由于大量资金投入到股市，而后续业务又未能及时跟上，主要买了‘老三股’，还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等。

　　2001年4月，德隆国际在杭州召开了董事局8人会议，进行了激烈的争论。按照当时的实际状况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金新信托股权不足29%(其他股东为新疆航空公司、新疆电信实业集团有限公司、新疆天山毛纺织股份有限公司、新疆烟草公司乌鲁木齐分公司、新疆石油总公司、新疆中垦国际贸易有限公司、新疆乌鲁木齐矿业集团有限公司、新疆国际信托投资公司等，而德隆国际、新疆德隆均未直接持有其股权)，金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆没有太大的影响。除唐万新之外，其余7人均决定金新信托破产。唐称破产对不起“江东父老”，提议挽救金新信托。唐万新主张扩大收购金融企业，扩大委托理财规模，增加金融产品品种。最终，西湖会议没有达成共识。

　　2001年7月危机扩大，8月左右，唐万新召集德隆国际执委在苏州市东山区东山宾馆开会，参会人员有唐家4兄弟、张业光、黄平、孔清华和王宏8人。会议主要讨论和决定德隆产业的发展所需的资金问题。因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。唐万新坚持执行以委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。当时德隆董事会8个人中，有7个人的意见是退出股市，只有唐万新一个人坚持不退出，最终还是达成共识收购新的金融机构。

　　唐万新认为，通过金新信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金新信托；还有，以此为契机，扩大融资通道，全面进入金融行业，扩大金融资产规模，进而抵御挤兑风险，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。

　　从金新信托发生第一次挤兑风波始，德隆金融机构每天都有到期无法兑付的资金，导致发生了客户游行、以自杀相威胁、砸营业部等事件。只有在2003年的5月和6月两个月是绝对平静的，不仅到期的全部兑付完了，而且还有13亿元的富余头寸。

　　可以这么认为，金新信托的挤兑风波成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确立外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由2家发展到27家。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。

　　到2001年年底，通过长期的运作，德隆老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的恶名。

　　发生金新信托挤兑风波和“郎咸平事件”后，德隆的市场形象大打折扣，同时“德隆模式一定出问题”的观点逐渐占了上风。唐万新几经平衡，决定继续实施“并购整合战略”，因为要达到一个战略投资公司相对理想的状态，至少还需要两年时间。

　　全球资本的大举登陆，给中国带来了种种“财富本土化”的想象。企业和企业家成为媒体的宠儿，这一切为胡润百富榜里的“中国富人”们提供了恰当的背景，德隆也不例外！“山长水又远，佳景在前方”、“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，用这两句话形容2001年以前的德隆丝毫不为过，德隆一向行事低调，不为外人所知，但舆论的猜测却始终未断。

　　2001年3月，德隆国际受让“海通证券”所持“深发展”总股本1.3%的2500万法人股，从而成为“深发展”的第七大股东。“德隆系”参股“深发展”后，令这只蜇伏已久的大盘股连连上涨，并拉动深圳综合指数上升。此时正值北京两会期间，政治气候敏感，德隆想通过进驻“深发展”，向政府和监管部门表明自己支持股市长期、稳定发展的决心。

　　然而2001年4月《新财富》总第2期推出了一篇重磅报道，刊登了由郎咸平主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》，揭示了德隆最深沉也最隐秘的一面。文章从中国独特的“类家族企业”敛财模式、“德隆系”的神奇历程、早期的融资、频繁投资转让及高比例配送股令股价飙升、股权转移至自然人控制的公司和德隆系“金融帝国”等多个角度对德隆的操作模式进行解析，德隆从此成为媒体报道中国证券

资本市场的标杆和参照物，德隆也终于显山露水，成为各大财经媒体的报道重点。郎咸平进一步分析：“著名的‘德隆系’在最近几年里通过一些操作手段，所赚取的利润总额高达50亿元。但大家最后才会发现，投入‘德隆系’股票的钱是拿不回来的”。德隆是以“控制性股东”的身份“操控股票市场”。

　　2001年6月5日，由原重庆证券经纪有限责任公司、金新信托出资200万元成立了“上海友联经济战略管理研究中心有限公司”。张业光任董事、副总裁。为了配合德隆解决资金危机，唐万新等人还决定，把以前由德隆旗下的机构分散管理的一些影子公司集中到友联管理二部，由杨力负责统一管理这些公司的账户及资金往来。当时通过自己注册和收购，控制的影子或壳公司在上海有7家、北京8家、新疆2家、内蒙古1家，另在广州和陕西各有2家。

　　2001年6月至2002年1月，中国股市出现了连续三轮的狂跌，上证综合指数从2245点的高位，连续蹦极跌至1300多点。市场信心崩塌。监管部门介入调查，德隆从此被看作高风险因素。德隆逐渐被贴上了“贪婪”、“黑幕”、“庄家”、“金融大鳄”的标签。德隆只能越来越高地抬升自己的股价，来向世人证明“我是有实力的、我是优秀的”。

　　正是在这样的背景之下，德隆收购重组了南京大江国投、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、德恒证券及一些城市

商业银行、保险公司。

　　1997年—2002年，为德隆的产业整合阶段：德隆运用“老三股”作为产业整合平台，以新疆屯河为核心的红色产业整合，以

湘火炬的从零配件到整车重心型卡车整合，以沈阳合金的机电工具整合，至此德隆树立了上市公司的屹立不倒的产业整合大旗！同时开始潜入金融机构，妄图进一步加快产业整合力度！

　　德隆控股6家上市公司，其中4家所占股权都在30%之上：沈阳合金(56.74%)、新疆屯河(37.2%)、重庆实业(47.87%)、天山股份(30.46%)。再到后期，唐万新越发不再执着于上市公司，他认为占有30%的股权，却要花费100%的精力，并不划算。

　　2001年12月28日，德隆历史上重要的一次会议在杭州西湖宾馆召开。唐万新紧急召集了德隆国际8名董事参会。会上，唐提出将亲自主持友联管理工作，并提出了解决方案，进行全员收购，即8名董事会成员全面参与对新的金融机构收购的业务。此时，德隆旗下还在不断创新金融产品，采用扩张形式缓解资金缺口，将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，增强客户的信心。

　　

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