《解构德隆》：上海——国际化梦想

高歌猛进

　　支撑唐万新爆棚信心的，一定程度上便是德隆的国际产业整合之梦想。他的目标是介入5—6个产业，而整合一个产业需要50到100亿元的资本。

　　唐万新认为实现他的理想只需要满足三个条件：资本，这在中国只需凭借上市公司即可轻松实现；管理——选择最好的企业和企业家，用他的模式去管理；文化——尊重每一位企业家，缔造企业家俱乐部文化。在他看来，在一个能筹到钱、又有很大的市场、对手还不强的环境中，如果再不进行一场大手笔的整合，“简直对不起这个时代。”

　　1999年，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东证券大厦北塔16楼，同时成立了中企东方资产管理有限公司。

　　1999年1月，新疆屯河老对手新疆水泥厂改组为天山股份，并在深交所顺利实现上市。德隆通过旗下新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股，成为天山股份发起人之一。

　　1999年德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美就实现了1.5亿美元的销售额。

　　1999年下半年，德隆聘请罗兰·贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织架构设计。

　　在新的构架下，德隆所有的子公司被划分为战略投资单位(SBU)和非战略投资单位(非SBU)两种。后者也被清晰地细分为4种：第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”；第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”；第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”；第四种是从那些没有优势的产业中退出的“退出型”。

　　这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业跟踪，并特地专门选了60个值得跟踪的产业长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家俱乐部文化。

　　他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心

竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。

　　德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰·贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。

　　2000年开始，在罗兰·贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内讨论和适应这些规则。在一些重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆系旗下企业引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了约0.95亿元人民币的咨询顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。

　　随着企业规范制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的企业。

　　德隆开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。由此它激励著人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域。

　　德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。2000年，德隆国际与全球最大、最知名、唯一一家上市的猎头公司光辉国际合作，开始大批引进后来被称为“海归派”的职业经理人，包括：邵治、虞涤新、王炜、朱家刚、董攀、龚怔宇、刘佳炎等。

　　2000年1月，唐氏兄弟及德隆其他创业元老注册成立“德隆国际投资控股有限公司”，注册资本2亿元人民币。

　　2000年3月，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立了一家新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集资金购买51%股权，新疆屯河以年产100万吨水泥生产设备，以实物资产出资占新公司49%股权。随着合资公司的成立，原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新公司绝对控股权的天山股份，一跃成为新疆水泥业无可争议之老大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业，由“灰色产业”转为“红色产业”(指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业)。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。

　　2000年7月，由33个自然人组成、注册资本增至5亿元人民币的德隆国际战略投资有限公司在上海成立。从此，德隆声称其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。唐万里任法定人代表兼董事长，唐万新任总裁，德隆国际成为“德隆帝国”的神经中枢，同时着手筹建德隆大厦。

　　2000年8月湘火炬获准配股。至此，德隆控制的老三股8年之间一共只获得了3次配股全部结束，共募集资金8.7亿元。由于种种原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。

　　此后，德隆主要依靠的融资渠道有两种——银行贷款和金融机构委托

理财。

　　德隆获得银行贷款的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归属德隆使用，但是德隆通过层层绝对控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆正式控股的上市公司一度达6家，除了“老三股”以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份，称为“新三股”，曾经密切合作的上市公司有40余家。根据上市公司公告，这些上市公司被德隆占用的资金总额超过40亿元。德隆还将相当多的流通股进行质押以获得资金。

　　德隆融资的另一个主要手法就是通过委托理财从民间和机构获得巨额资金。最早是新疆屯河控制了新疆金融租赁、金新信托，此后诸如伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金机构被德隆控制，利用这些金融企业进行委托理财业务。德隆公开的数据是，它从中融到的资金在250亿元以上。为了拿到这些融资，德隆长期开出12%—22%的年息。

　　1992—2000年，为德隆的资本运作阶段：1996年10月、1997年6月、1997年11月26日，新疆德隆通过受让法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收购”。

　　1999年德隆总部由象征实业投资的北京迁移到资本运营的金融中心上海。2000年随着德隆的运营中枢——德隆国际战略投资有限公司成立，意味著德隆已经由偏居一域的公司向国际化迈进。

　　2001年1月，天山股份的大股东新疆天山建材集团拟将持有的5578.56万国有法人股转让给新疆屯河，占总股本的32.18%。

　　2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。

　　产业整合大军正在全国范围内如火如荼展开，唐万新又产生了终端投资的新理念，也就是控制零售体系。唐万新的理念是市场份额最终要通过零售终端来实现，所以要进行零售体系的建设。德隆设想将建立包括城市超市、农资超市和机电销售系统的三大零售平台，先通过整合产业做出品牌，然后吸引海外的专业投资者把产业卖出，由此置换现金再去抢购零售企业。

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