和谐汽车S7：零配件欧洲采购占7成 18年自产件占80%

　　导读：随着对和谐汽车大售后业务的关注，聚桐调研团队进一步对细分情况进行了调研。关于售后零配件的业务情况，进行了细致的沟通和交流。得到的情况比较积极，在一定程度上符合我们前期对于公司业务扩张的预期。从大战略上来说，在人力成本和租金成本接近的情况下，公司对于内部价格能够浮动的零配件拥有多少掌控力，决定了未来它们与其他售后参与者的水平差距，以及自身构筑壁垒的能力。

　　核心摘要：

　　1、集团大售后——规模化建设降低成本，欧洲采购占7成

　　2、大售后战略——未来自产品占比8成降本30%， 供应商优惠92折

　　3、大售后管理——库存评估高效严谨，未来全国建设5-6个中心仓库

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　　集团大售后——规模化建设降低成本，欧洲采购占7成

　　Q1：大售后配件规模占整个集团多大比例？业务部门如何运作？

　　A1：我是具体负责大售后零部件的供应和集团整个油漆，包括轮胎：采购和供应工作。油漆和机油、轮胎包含整个4S体系。4S的部分零部件是通过厂家渠道采购的。

　　大售后规模目前在集团占比近5成。因为大售后业务是通过最近两年多的建设，发展速度起来的，不管从建设还是业绩方面，零件消耗非常大。

　　Q2：常配件在配件库中的比例多少？最主要配件的周转速度如何？

　　A2：如果按现在库存品种，常配件占6~7成。主要分为保养件和事故维修件。保养件的包括滤芯、雨刮，周转率保持在6~7次之间。流转的频次通过库存是指单个品种每个月流转在6~7次，就是期初减去期末周转6~7次。

　　Q3：配件毛利有区别吗？最高的是哪个？

　　A3：主要是保养件，不是对客户卖价多高，而是在卖价上给客户提供优惠的价格，在市场上有竞争力，在采购渠道上深挖，通过生产厂家和国外的主机厂家，谈零部件的订购，是国内的一级经销商帮我们做，而不像市场上可能有传统的3层甚至5-6层经销商盘剥，区域不同中间会有多个环节，导致采购成本比较高。我们基于市场价格情况下，我们通过采购渠道降低采购成本。给我们客户更好地价格，再提升我们的毛利空间。

　　Q4：我们集团采购团队多少人？采购指标是按年度还是月度？

　　A4：现在大售后有80人。按年度指标来，再分解到每个月，分公司去做计划和安排。

　　Q5：最近三年您的直观感觉或者根据数字，配件价格趋势？

　　A5：保养件的价格相对稳定。但是受市场影响、汇率影响，保养件小幅度下降。在一般维修店，价格有一定波动，幅度不是特别大，整体来讲，包括4S，价格趋于下降，我们跟市场增长又不太一样。我们的规模在不断提升，我们采购价格在不断下降，每一个品种都有不同程度的下降。从我们集团，采购成本是下降趋势。

　　Q6：您认为零配件价格趋势，未来几年会如何？

　　A6：第一个，价格大幅度下滑的可能性不是特别大。第二个，会在某些品种，包括美系日韩的，由于人民币汇率问题，会产生一定的波动因素。这个影响会密切一些。

　　Q7：人民币贬值不利于我们采购？海外采购来源是欧洲多还是美国多？

　　A7：会对部分品种有影响。主要部件采购还是欧洲多。跟欧元挂钩大。因为我们做宝马的，都是欧系车，欧洲占7成左右，美国偏弱一些。

　　Q8：过去两年海外采购额占比有没有一半？增速如何？

　　A8：同比增45%。我们发展速度比较快。各店攀业绩比较快，消耗比较大，所以集团对我们的目标制定得非常严，要求我们采购成本逐年下降，所以我们会不断地整合品种，我们通过海外采购减少中间环节，和海外主机厂商合作拿到一手资源。

　　Q9：15年有没有增加配件分类？

　　A9：没有。分类比较细，但是品类不会增加，都设计好囊括在里面。

　　Q10：核心供应商有哪些？

　　A10：有几部分，一部分是海外直接订购的，一部分是海外一线配套的厂商在国内的中国区域的公司，另外就是国内一级经销商，他们会用比较畅通的优质渠道。

　　Q11：举个例子，大灯跟国内核心供应商有没有合作？

　　A11：有。比方一线厂家，主要生产灯具的，比如马德里，跟他们合作；还有一级经销商，比如亚新集团。

　　Q12：在几块核心配件上，我们对他们依赖高不高？

　　A12：我们渠道比较集中，但我们还是立足于自己整合更多的品种，通过自己跟海外厂家，跳过国内一级经销商。所以我们一开始有合作，但不会依赖国内的一级经销商。

　　Q13：有没有这个趋势，在海外渠道越多毛利越大？

　　A13：对。

　　总结思考：和谐大售后业务相对于其他体量的竞争者来说，配件价格是一个足以重视的突破点。随着进一步强化的规模优势和统一采购的管理优势，未来配件产品上的利润率会进一步得到提升。

　　我们提醒各位应当注意到，由于公司业务原因，欧洲零配件采购占比超过7成，在一定程度上采购价格会受到人民币/欧元的波动而对利润产生一定影响。

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　　大售后战略——未来自产品占比8成降本30%， 供应商优惠92折

　　Q14：这样的战略会不会惹怒国内一级经销商？

　　A14：不会。以后海外资源可能会非常丰富，但还必须有一些品种得通过国内一级经销商。我们从海外进品种不是特别丰富，其实也需要国内一级经销商弥补品种的。品种丰富的我们通过海外，不丰富的通过一级经销商。所以不会产生矛盾，反而因为我们发展势头猛，业绩提成高，零部件消耗量大，不管现在还是将来，他们都会持有欢迎的态度。

　　Q15：上次在郑州跟杨总谈，他有个思路，学习美国，长期做售后服务，我们知道哪些零件消耗高，公司可能自己生产。您能不能测算自产后毛利空间增加多少？

　　A15：这个是我们供应部门核心战略。基于我们内部消耗数据，消耗率高的我们一定会自己造，成本会在原有成本中下降30%。

　　Q16：未来多少比例自己生产？

　　A16：没有测算过，一期大概50-80个品种，自己造。

　　Q17：占现有品种多少？

　　A17：这些主要分在保养类。自产占到保养类采购金额的80%。

　　Q18：预计规划多少年达成？

　　A18：不用很多年。假设17年末启动这个项目。18年开始。现在同时做采购时，我们很注重跟源头生产厂商沟通这个问题。所以如果这个规模达到足以支撑我们去生产，我们会第一时间去做。

　　Q19：这里面会不会涉及专利或者侵权的问题？

　　A19：这个我们跟厂家都有沟通，他们那里都是不存在，我们只要有注册商标和名称。

　　Q20：生产供应怎么搭建？

　　A20：生产供应第一是接受我们的品质要求和厂家的技术来去最终确定产品的品控。就是生产能力没有问题，结合我们的售后市场，提出我们的品控要求。和他们品质管理，技术，合成这个东西。

　　Q21：你们供应链团队储备的外汇多少？

　　A21：确定下单后去银行换汇。

　　Q22：会不会提前储备？

　　A22：集团会做提前的安排。现在海外采购量还不大，但集团外汇储备很充足，有20多亿港币在外。

　　Q23：和谐与供应商合作形式怎样？采购合同如何拟定？

　　A23：会跟供应商建立框架合同。约定合作关系，具体的下单，产品交付，结算方式，物流时效管理，品质管理做管控，形成框架合同。

　　Q24：现在跟供应商结算合同怎样？

　　A24：月结。

　　Q25：目前和谐有150家售后。配件集中处理还是分区域？

　　A25：集团统一调配。会分区域配送。因为零配件对时效有一定要求。分区域区别对待。

　　Q26：和谐在供应商拿的价格与行业水准比有多少折扣？

　　A26：7~8个点的优惠。目前跟市场对比，采购优势跟采购成本控制上都是有不错的优势。毕竟我们采购规模比较大，中间环节几乎剥离掉了。不像综合性维修企业，中间有几层。所以有一定的价差。

　　Q27：为什么我们能避开中间环节？其他综合维修没办法避开？

　　A27：第一从宏观方面咱们集团优势在这里，咱们有品牌形象，是上市公司，有规模，各方面比其他企业的采购规模，是无法比拟的，我们的采购规模，包括网点是全国最大的。所以我们有条件避开中间环节。对于社会上小型的，很难达到的，采购量达不到要求，没办法合作。

　　Q28：您接触的零配件供应商有没有计划自己打造上游到下游，自己搞保养服务客户？

　　A28：目前还没有，他们注重专业的人做专业的事情，虽然配件行业和售后行业紧密相连，当然小的供应商做一些售后的延伸，跟我们合作的他们不会去做这个，他们占的这么大，也不会去做一些非专业的事情。

　　总结思考：和谐大的整体战略仍旧是围绕高频保养件采取自产的模式，提高毛利和利润率。规划中17年末到18年将会启动该项目。现阶段凭借体量优势，可在供应商处拿到优惠价格，也将会保证公司在业务上具有竞争力。其次，对于担忧的自产配件会否动摇供应商关系的问题，公司已进行早期沟通。

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　　大售后管理——库存评估高效严谨，未来全国建设5-6个中心仓库

　　Q29：我们公司年底零配件还有多少？

　　A29：14年和15年店面数增加了一倍多，但库存数量凭着比较好的内部交割机制，品种共享，库存同比下降6.8%。我们在满足物料供应同时，对库存管理非常敏感，一开始建立大售后的时候，就对库存品种结构金额都有严格的把控管理。我们做的非常优秀。

　　Q30：库存紧界线？

　　A30：我们主要检测数据是周转率和工单满足率，我们要求工单满足率达到90%以上，第二通过库存结构，比方说，维修业务配比，非事故和事故的维修配比，合理搭建库存，对库存结构优化，第三对库存品种数量管控，另外就是周转率和工单满足率四个因素相加，最终对库存评估管理。

　　Q31：上游供应商的价格受什么影响大？什么时候波动剧烈、价格上涨？

　　A31：两个因素。第一，汇率，人民币对欧元美元的结算价格。第二，国内主机厂部分价格上调，也会有影响。这两方面多一些。

　　Q32：公司在采购团队16年有没有扩张的计划？

　　A32：我们现在配件整体人员分成一个梯队，第一个集团的配件管理版块，带领着我们各店的配件版块，加强采购的流程，包括采购工作当中的过程管理，还有库存。新的年度，我们会有意搭建一部分优势的品种，是否能够开展生产上面的事宜，前期的对接，会想着这方面，因为我们采购量越来越大，存货率越来越高，我们想这方面增加部分人手，能够提前准备工作做好。

　　Q33：现有的供应链体系中供应商有没有淘汰机制。

　　A33：有非常精准的淘汰机制。首先我们每年招标，必须有退出去的机制，这样我们比较完备，我们现在有对供应商的评价机制。每年针对，要求分公司对供应合作的供应商进行每季每半年每年的评价，然后最终确定淘汰优化的供应商。

　　Q34：过去有没有淘汰率？

　　A34：应该在3成左右。有一个其他因素，因为我们网点分布比较宽广，有部分原有的供应商在一个区域里面集中比较高，最终淘汰的有些是供应能力，后期服务和品质做的不好，有的在一个区域集中，我们就进行了优化。

　　Q35：在30%供应商名单里，主要是区域问题还是品控问题，价格问题？

　　A35：最重要的，纳入我们品质问题都不是特别大，价格也相对来说比较稳定。我们现在没有物流，或者第三方托管的物流，供应商物品发货的时候可能会出现问题，造成收货不是很及时。

　　Q36：公司未来会自建物流吗？

　　A36：计划自建物流的课题比较庞大，是我们远期目标。近期我们会加大海外采购，分区域设立中心仓，来缓解供应商的时效问题。

　　Q37：中心仓是全国设立5-6个？

　　A37：对。

　　Q38：中心仓调配到门店的路径怎么运输配送？

　　A38：会依赖目前已有的物流体系。但是我们会加强物流公司的战略合作和监管，包括对物流健全的考核机制，对于配送的及时性和到货的准确率。通过设仓来实现24小时到货。

　　Q39：第三方物流，一车物流成本占整车成本多少？

　　A39：我们零配件，物流收货按照重量算，我们货源不是特别规格，有的比较大，按体积。所以这方面我们测算过，物流占2-3个点。

　　Q40：如果一车的零部件从苏州到上海多少？

　　A40：我们很少说一车厢，比如发油品，平均每升增加一块钱，全国配送的话。

　　Q41：我们之前在集团跟平安聊的时候，他们说他们监测零配件是在大厂旁边建设集采信息中心工作站一样的工作机制，我们公司有这样的信息集采中心吗？怎么监测市场价格？

　　A41：现在市场价格是这样的，他的数据用于市场的核准定价。我们会选取没有和我们合作的经销商进行价格比较，实时监管。我们每一张采购单都会有三方比价。

　　Q42：供应链团队激励方式？

　　A42：注重几个方面，第一调拨货物的品质，价格，时效和售后服务，这四个环节对配件人员绩效考核。

　　Q43：供应链团队内部有没有腐败问题？

　　A43：截止现在没有。咱们集团腐败情况历来有非常完善的监督管理机制，我们供应部门也有自我监察机制，因为这个部门跟钱物打交道，所以各方面比较齐备的，目前没有出现我相信将来也不会出现。

　　总结思考：大售后管理上，可以看出和谐在精细化方面下的功夫。库存管理指标、库存结构、仓库建设、团队激励与监督，都有比较齐全的制度和规划。从远期看，门店数量的进一步提升会推动中心仓库效益提升和物流成本的进一步降低。