德克士 以速度取胜

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　　西式快餐业中的贴身肉搏

　　曾经与麦当劳、肯德基在大城市中硬碰硬而惨遭失败，德克士痛定思痛后选择“农村包围城市”战略，以差异化营销的手段造就蚂蚁雄兵，从而占得先机，而今，德克士正在以速度挑战着跨国巨头。

　　文/本刊记者 顾冰

　　“在福州，我们已后来居上。”德克士炸鸡开发部协理邓仁荣表示，在1997年德克士进入福州市场时，麦当劳、肯德基已占据先机，德克士先在福州的黄金地段开了四家直营店，“往往对面就是麦当劳，完全在正面竞争”。经过7年的抗争，目前德克士在福州已开了31家店，在西式快餐领域无论是店数还是市场占有率都稳居龙头位置。

　　“这证明，德克士与肯德基、麦当劳完全可以进行正面抗衡。”谈及德克士在福州“硬碰硬”的成功经验，邓仁荣很是自豪。目前德克士在祖国大陆的门店数已达到310家，稳居西式快餐三甲之位。而今在成功案例的感召下，德克士开店的速度越来越快，“这是我们的第二次开店高峰。”邓仁荣表示今年将是德克士有史以来开店最快的一年，门店数预计将达400家。

　　农村包围城市

　　德克士作为后发品牌进入中国市场，面对的又是麦当劳、肯德基这样的跨国巨头，面临的艰难是可想而知的。德克士炸鸡起源于美国南部的德克萨斯州，1994年出现在中国成都。1996年，顶新集团将德克士收购，并投入5000万美元健全经营体系、完善管理系统，重新建立了CIS系统，德克士也因此成为顶新旗下继“康师傅”后的第二品牌。作为顶新集团三大事业群之一，德克士肩负着在餐饮连锁领域冲锋陷阵的重担。

　　与当年的荣华鸡和红高粱一样，德克士曾凭着一腔热血，直接向麦当劳、肯德基发起挑战。1996至1998年，血气方刚的德克士专拣一线城市驻扎，与麦当劳、肯德基做正面对抗，在短短两年间，就在13个大城市建立了54家直营店。但好景不长，由于运营成本居高不下、品牌影响力太小，德克士开始面临持续亏损，在这种情况下，德克士不得不忍痛断腕，关闭北京、上海、广州等地区的分店。以上海地区为例，曾在五角场附近读书的袁小姐还清楚记得，德克士门店曾火爆一时，但在肯德基、麦当劳进驻五角场后，“当时肯德基、麦当劳开店还故意选在德克士隔壁，”袁小姐回忆道，不久德克士便黯淡关门了。

　　吸取了盲目开设直营店的教训后，德克士转而面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国内二三级城市进军，并决定采用特许加盟方式加快扩张。邓仁荣就将德克士目前的业绩归功于“农村包围城市”的企业战略。以福建省为例，目前德克士几乎已进入全部的地级市，而在广袤的大西北，德克士或取得领先地位，或取得与麦当劳、肯德基一较高下的机会。

　　据邓仁荣介绍，过去在麦当劳、肯德基尚没进入的二三级城市，德克士的业绩就相当不错，更曾创下当年回收投资的优良记录。通过“农村包围城市”，德克士门店数迅速提高，品牌影响力也得到提升。随着德克士的不断壮大，据说麦当劳已经盯上了德克士，决意要不计任何代价阻止德克士在中小城市轻松坐大。因此，连德克士进入平顶山市这样的三级城市，麦当劳也不放过。

　　在这种情况下，针对“农村市场”，德克士决定继续向下渗透，“过去是进地级市，现在开始进县级市。”邓仁荣表示，德克士在站稳脚跟后，开始图谋更大拓展，门店逐渐向下延伸。在富裕的沿海地区，德克士甚至已深入到镇级单位。邓仁荣相信，德克士的单店投资、成本都比麦当劳要低，麦当劳要想达到德克士般深入“农村”，从成本上来看未必合算。

　　差异化造就蚂蚁雄兵

　　“在文化底蕴上，我们无法和肯德基、麦当劳竞争。”邓仁荣并不否认在西式快餐领域，麦当劳、肯德基先天就占有的巨大优势。在“农村市场”，德克士固然可以保持一定优势，但西式快餐更大的市场毕竟还在沿海发达城市。在沿海发达城市，面对看似占尽上风的跨国巨头，德克士并未一味退让，而是采取了一种差异化营销的手段与其抗衡。

　　邓仁荣认为，消费西式快餐的无非是两类客户，一类是儿童带来的三口之家，一类是年轻一族。在德克士率先进入的城市(二三线城市)，德克士两个族群都会抓，邓仁荣举例说，这些城市的门店就会和麦当劳一样，设置50～100平米的儿童区，以吸引三口之家。而在一线城市，德克士则扬长避短选择了年轻一族，邓仁荣觉得，喜欢接受变化且相对理性的年轻客户，会更容易接受德克士。

　　以福州市场为例，早在1997年德克士就清楚地认识到，在品牌影响力上，德克士与麦当劳有着天壤之别，但在具体产品上，德克士是具备一定竞争力和特色的。在没有充分资金做广告的前提下，德克士通过价格和促销，打出了一片新天地。在价格方面，德克士的“一桶欢乐餐”就曾以49元的低价对抗肯德基的55元“外带全家桶”，后来德克士虽将价格调高到55元，但其汉堡加炸鸡的内容却比“全家桶”五块原味鸡要丰富得多。通过丰富的让利促销，德克士成功地把客户吸引过来，并让客户觉得，德克士的炸鸡味道并不差，价格更实惠，服务环境也相当不错。由于消费者的认同，德克士把这几家店的业绩拉到和附近的肯德基不相上下。

　　通过成功设立“样板”，德克士让潜在的投资者相信，德克士完全可以和麦当劳抗衡。与麦当劳选择黄金地段开店不同，德克士开始倾向于社区店。由于投资德克士费用相对较低、房租又相对便宜，200万元的投资成本和肯德基800万元的加盟费用相比，德克士可以以较小的营业额获得不错的利润。在福州，德克士大量在社区吸收加盟店，“目前福州每隔1～1.5公里就能看到德克士的门店。”邓仁荣表示，由于德克士门店的密集，无形中就抢了麦当劳的客户。据介绍，过去一年多麦当劳在福州所关的三家店全部被德克士接收。

　　对于北京、上海这类超大城市，邓仁荣觉得，德克士与麦当劳正面对抗还为时尚早。目前德克士在上海所开的四家分店就全部依托同属顶新集团的乐购进行布局，据邓仁荣透露，这四家门店目前输赢各半。“到上海打市场会很辛苦”，德克士会在上海慢慢布局，但不会采取在南京路、淮海路上开店的激进举措。

　　邓仁荣表示，对于上海这类超大城市，德克士会采取其他手段进入，目前顶新便利、餐饮连锁事业群除了“德克士”品牌外，还拥有从事日式拉面的“有乐和食”，从事炭火烧烤的“牛乐亭”等姐妹品牌。“在上海，顶新会采取以其他品牌为优先，德克士配合乐购开店的方式。”邓仁荣说道。

　　本土化产品获青睐

　　作为全球性品牌，麦当劳、肯德基不得不服从全球化、品牌的统一，而德克士受到的阻碍就小很多。在产品开发上，德克士就努力满足东方人、成熟人群的口味。

　　“一样是卖炸鸡，德克士就努力做到在调料上更适合中国人。”邓仁荣表示，虽然同为炸鸡，但德克士在口味选择上非常注意与竞争对手形成区别。德克士炸鸡金黄酥脆、味美多汁的特点，与肯德基炸鸡形成鲜明差别。在德克士开发的一系列食品中，东方口味、传统美食得到充分的尊重和发挥，玉米浓汤、米汉堡、鲜肉芙蓉堡等被重新包装，其营养成分也更加合理，极大地贴近了国人的口味。

　　去年，德克士开始陆续推出照烧鸡肉饭、红烩牛肉饭等饭类食品。邓仁荣解释道，推出饭类食品的目的是为了更贴近国人的需要，当然在德克士内部还打着这样一个“小九九”，由于大陆独生子女众多的特性，父母都在上班，很多儿童是由祖父母照顾的，过去祖父母到德克士只能看着小孩吃炸鸡，而一旦推出饭类食品，祖父母也就更愿意带小孩来德克士了。

　　在餐厅服务上，德克士也更加追求本土化。以送餐为例，其他西式快餐店对送餐限制较多，而德克士则是尽量满足消费者需求，所以许多公司职员、白领更加青睐叫德克士送餐上门。

　　以快速求发展

　　邓仁荣认为，相比竞争对手，德克士的快速反应是公司制胜关键之一，如采取特许加盟的方式加快展店速度，弹性促销来促进反应速度，采取多品牌战略加快拓展速度等。

　　谈到德克士的展店数量，邓仁荣用了一个“冲”字来形容。的确，对于德克士这样的连锁企业而言，经济规模非常重要。邓仁荣就认为，德克士300多家的门店数“才刚刚小学毕业”，但300家代表着安全系数的提高，经营成本的大幅摊薄，管理和后勤效率的提高。“很多连锁企业还没小学毕业，就夭折了。”邓仁荣表示，“小学毕业”代表着一家企业度过了最危险的时候。

　　为了快速开店，德克士采取了连锁加盟的形式。邓仁荣认为，特许加盟是德克士成功的关键点之一。“如果不运用地方加盟店老板的资源，就很难以那么快的速度去占领市场。如果速度不够快，就会落后竞争对手，失掉先机。”目前德克士310家门店中，只有40家是直营店，加盟店在德克士中占据了举足轻重的作用。

　　在促销活动上，德克士也努力加快反应速度。每个加盟店都可以根据自己的实际情况随时讨论新的促销措施，晚上经过该店营运经理和分公司经理或协理讨论通过的方案，第二天就可以实施。而麦当劳、肯德基要搞促销的话，一个签呈往往要在内部走半年时间。正是依靠这种贴近市场、贴近消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。

　　目前顶新便利、餐饮连锁事业部正在努力拓展多品牌战略。邓仁荣觉得，通过德克士已经架构好的配套支援系统，完全可以在这架构上添加更多的品牌，来加快发展的速度。今年，预计德克士将首次赢利，邓仁荣相信，目前仅德克士的规模就已足够支撑平台的费用，那么以较小的后续品牌投入，较快的展店速度，德克士往后的利润会越来越高。

　　“不排除未来德克士有并购的动作，收购其他餐饮连锁品牌。”邓仁荣表示，顶新餐饮连锁事业群的第四品牌将很快诞生。