超人集团 将差异化进行到底

　　相关链接：

　　以小搏大正面对抗 蚂蚁雄兵有谋略

　　金山软件 借力本土化实现腾飞

　　黑松 借文化牌战胜“两乐”

　　德克士 以速度取胜

　　本土企业挑战跨国巨头 三大秘诀硬碰硬

　　电须刀行业中的以小搏大

　　用两次迂回转型实现原始积累的超人集团，领行业做广告之先，不惜重金打造品牌知名度，异化竞争更让超人在高手林立的市场中站稳脚跟，如今，超人又把目标瞄向了世界前三的位置。

　　文/本刊记者 张明

　　我们的企业口号是‘步步领先，着着超人’”，超人集团董事长应正更愿意把“超人”看成一个动词，这位中国电动剃须刀行业的领军人物谈到如何对抗飞利浦、博朗时，显得豪情万丈。在他身后，其一手创立的超人集团，在小家电这个“狼已经来了多年”的市场里不但活了下来，而且活得还很滋润。

　　转型 完成原始积累

　　从剃须刀到刀片，再从刀片到剃须刀，正是这两次迂回转型为超人以后的发展奠定了基础。

　　早在1983年，应正和几个合伙人创办的永康墁塘五金电器厂就开始了剃须刀的生产，不过当时的经营状况并不理想，7个多月后便被迫停产，理由是“产品得不到消费者的认同，货品发出去后货款不能回笼”。生产条件和管理水平的低下使应正不得不考虑转型。这次转型对于一个刚刚起步的民营企业而言无疑相当困难，“当时我们需要马上抉择上马什么产品，我们首先想到的是要做别人不做的东西。”应正介绍说。

　　1983年下半年，在南京的几个商场中，应正发现好多顾客在剃须刀柜台前面和营业员争吵，原因是因为当时出售剃须刀不配刀片。在徐州、郑州核实消息后，应正立即决定改做刀片。“虽然我们没有做刀片的经验，不过借助永康的五金历史优势，通过资源整合，我们还是完成了这次转型。”于是几个合伙人开始买材料、买设备，经过三四个月的努力，终于成功生产出第一片刀片。当时，对市场来说，刀片就像及时雨，解决了商场的难题，销路自然很好。这样他们一做就是9年，80%左右的毛利率使超人成功地完成了原始资本的积累。“商场付款很爽快，而且利润率也很高。”回忆当年，应正得意地说，“从市场调查到快速实施，是我们第一次转型成功的关键。这使我感悟到，只有好的产品才能在市场里茁壮成长，差异化让我们尝到了甜头。”

　　1992年，超人回归到剃须刀的生产。当然，和十年前的那个小厂相比，超人已经壮大了不少。“当时我国电须刀行业名列前茅的几个企业都是国有的，因机制僵硬，不能满足市场的需求，更无实力与飞利浦、松下、博朗、雷明登等国外知名品牌电须刀相杭衡。1988年，永康市开始建设五金工具经济开发区，这为我们生产电须刀提供了非常好的环境。”

　　1990年，应正在开发区买了土地，用自有资金建设厂房，开始研制生产电须刀，从而一发不可收拾。目前，全球约有2000万人每天都在使用超人牌电须刀，这个数字还在以每年数百万的速度净增。

　　品牌 要做就做到做好

　　“超人”诞生于1989年，当时一部同名的美国电影正在中国火爆上映。

　　“当时的想法不过是想贴近消费者，取一个琅琅上口的名字，于是有了‘超人’这个商标。”谈到为何取名“超人”，应正介绍道。现在的超人，已经今非昔比，这个大气的品牌也被赋予了更多的含义——不断超越自我。“现在，我们的目标是做出能与国外知名品牌斗艳媲美的产品，要用超越铸造世界超人。”

　　在品牌构建上，超人一直都是“狠角色”。

　　1989年底，超人集团开始正式筹备电动剃须刀的生产，在创建模具、申请商标、建造厂房的同时，超人也不忘将公司名称和产品名称保持一致，“这样能节省很多宣传费用”。

　　1992年，超人集团开始研制生产电动剃须刀。当时超人的投资规模在国内同行业中排名第三，因而当时的发展规划，就是用三年时间把电须刀的产销量也做到相对应的国内前三。国内同期行业内的厂家有三四十家，出名的也不下七八家，在众多厂家中，超人牌电须刀品牌在当时的市场上几乎为零。不过超人最终还是“跑步”跟上了对手。

　　为达到目标，超人在营销方面不惜成本。刚开始，超人就在中央一套上做起了广告，这在电动剃须刀行业是首例，加上征集广告语、媒体宣传、路牌宣传等途径的立体宣传，使超人品牌很快在全国市场打响了名气。“当时电动剃须刀的毛利率很低，很多同行对我们的举动持怀疑态度，但我们认为品牌提升必须要做。现在看来，超人在国内不比那些国际名牌认知度低，这也是我们和这些大品牌博弈的筹码。从长远看我们的投入是划算的。”应正笑道。

　　现在，成功后的超人继续实施并深化品牌战略。在产品上，超人率先在电须刀上使用银铂合金新材料，使国产电机寿命延长两倍；渠道上，超人在全国20多个办事处设立了300多个零售店专柜，对于这些市场零售终端，超人一直精雕细琢，旨在通过形象专柜，把超人产品完美地展示在消费者面前；科研上，超人一直以企业自身开发人员为主体，和国内的大专院校及国外的科研机构展开紧密合作。

　　此外，超人也对无形资产的保护非常重视。从1993年公司向国家知识产权局申请第一项专利开始，超人的专利申请量已经超过250项，截至目前，超人共拥有自主产权专利265项。 为了防止商标在别的国家被抢注，自1995年开始，超人就在国外50多个国家和地区注册了品牌，应正自豪地说：“这点上，我们应该说走在了同行的前列，这不仅保护了我们的品牌，也为我们今后在国外的发展铺平了道路。”

　　差异化 在缝隙中壮大

　　“肯定是要硬碰硬的。但对手是我们的老大哥，我们是在他们做了很长时间后才进入这个行业的。我们要先避其锋芒，再求发展。”应正主张先防守，再进攻。他表示，虽然在技术和管理上，超人和他们都有着不小的差距，但一个行业不可能由一两家企业满足所有消费者的需求，每个企业都有自己的市场定位和长处，如果市场上只有一家企业，那么它的利润率就会降低。

　　就电动剃须刀而言，应正认为，由于不同的市场对外形、尺寸大小和功能的要求都不尽相同，针对这些消费者需求的差异，超人注重产品的差异化生产，形成了自己的风格和定位，这是超人的成功之处。

　　超人的风格就在于关注中端市场。2003年，超人集团在经过对电动剃须刀100～200元价位的中端市场近两年的摸索之后，决定发力进入中端领域。应正介绍说，由于国际品牌受品牌形象以及品质成本等方面因素的影响，不愿意轻易进入中端市场；而在低端，由于生产厂家一味追求低成本，渠道费用、质量层次等方面的原因也使之很难向中高端突破，所以这块市场近乎空白。

　　2003年7月，超人提出打造“绿色原野，百千万工程”，所谓“绿色原野”是指超人将继续走大众化、中低档路线，继续向二三级甚至更深层次的市场拓展；“百千万”则是以百个大型城市带动千个地级县市再深入到万家零售终端，另外就是加快与客户零距离的终端建设——投入资金建设百家示范店、千家专柜店、万家形象店。

　　“整个行业需求是呈金字塔状的，而我们将目光集中在塔基，这也是我们从1996年来一直保持国内市场占有率第一的重要原因。就全球来讲，我们的销量排第五，我们在数量上差距并不大。”差异化竞争，使超人最大限度地发挥了自己的优势。

　　此外，高端市场也正在成为超人的进军对象，“超人经过这些年的发展，企业规模比以前大多了，不同的时间有不同的竞争，我们现在的发展目标是中端为主，同时向高端发展。”应正表示。实际上，超人从2000年起就开始了对高端产品的开发。2003年超人推出的往复式三刀系列电动剃须刀，把“剃须三刀设计、电量分段显示”作为主要宣传点，而这两项正是行业内的顶尖技术。“这些技术，有助于我们挖掘出适合外销的产品。”应正笑称。

　　突围 不一定在国内

　　2003年，产品的出口为超人贡献30％的收入。“世界哪里都是市场，我们从不把眼光只放在国内市场。”应正认为眼光一定要长远。

　　随着超人的不断壮大，资金和技术已成气候，和国外同行的竞争也日益激烈。在国内，超人在全国的大型百货商店和卖场开设专柜，直接和国际名牌硬碰硬，利用较高的性价比吸引消费者；同时，走出中国的市场，到对手的阵地上抢地盘也是超人的策略之一。目前超人的产品已经出口至50多个国家和地区，而超人1998年第一次出口的国家正是世界名牌博朗的领地——德国。

　　“既然他们的产品能进入中国市场，那么我们的产品也能进入他们的市场，我中有他，他中有我，市场就形成了一个完善的资源配置，我们的国际经验也越来越丰富。”应正说道，“而我们的互相竞争，又会使整个市场更加繁荣，何乐而不为？”

　　据应正介绍，超人电须刀在美国市场占有率为8%，德国市场占有率为13%，并先后4次作为国礼赠送给外国贵宾。而应正自己也先后6次到美国进行市场调查，制定开发方案。为了满足不同国家的需求，超人还邀请来自法国、美国、意大利等国的开发机构对产品进行设计。

　　“我们是行业的后来者，但不可能永远都是。”应正说。在中国，就女用剃毛器、剃鼻毛器等新兴产品，超人十分注意和国外公司一起培养市场，“以前我们只是跟在别人后面，现在我们要主动培养市场，和消费者更早地接触，等市场成熟以后，消费者就会记住我们。”

　　除了在中国，超人还正在成为一些海外市场的主导者。在德国，超人2000年开始生产的女用剃毛器，市场占有率高达30％，稳居第一，而排名第二的日本松下只有5％不到。

　　“现在有了自己的技术和能力，我们将开发一些别的大公司没有关注的产品，主动形成差异化，和对手竞争。”应正说道，“我们的目标是在2007年进入世界前三。”