胡军华 李一杉 马晓桐

　　良友如果并入光明，业内几乎一边倒认为对良友是利好。

　　面对蒙牛、伊利两大对手的抢逼围，光明在乳业里创造了莫斯利安一个单品实现近60亿元的奇迹，品牌打造与市场营销能力之强并不多见，这正是良友复兴所急需的。

　　但是一位业内人士直言不讳地奉劝提出警告：“光明千万不要让做光明牛奶的那群人来做良友的油，否则可能会输得很惨。”另一位行业人士说：“做油不像做奶，做油的水较深，有自有的规律，如果光明进来重组良友，不懂得放低姿态虚心学习，照样干不过金龙鱼、福临门和多力。”

　　联合体短期难见效

　　中国食用油市场，原来是工厂产能大小的竞争，各大公司曾经也在广告和市场营销上激斗得烽烟四起，但是现在如果不在期货市场上进退自如，很难打开局面。

　　丰益国际拥有金龙鱼品牌，老板郭孔丰和众多的经营高管时时盯着国际农产品期货的价格涨跌。现在中国乃至于全球的食用油市场价格，受美国的CBOT（芝加哥商品交易所）影响较大。这是因为大豆油仍然是中国乃至全球最大的食用油种，美国是大豆油的最大输出国，这在较长时期内无法改变。

　　业内人士说，丰益国际在农产品期货市场上经验丰富，对食用油价格涨跌的预见能力较强，整体上比国内如何企业强很多。丰益国际可以做到只需要期货赚钱，而后端的销售可以不赚钱，如果其他食用油企业达不到这样的运作水平，在竞争上基本无法摆脱劣势。

　　中粮集团旗下的中国粮油控股（00606.HK）此前曾经实现过油籽加工业务毛利率14.9%，超出市场平均水平近10%，该公司称主要原因就是实施了有效的期货套期保值策略，令毛利率得以提高。

　　一位熟悉良友的人士告诉《第一财经日报》记者，良友有一个较大的短板，就是采购方面的风险管理，领导层一直比较保守，对期货和期权讳莫如深。因此，良友大豆原料采购成本的控制能力不强，如果做强做大，这个方面需要做很多工作，首先是突破制度上的条条框框，一家国有企业，这是非常艰难的，因为它涉及到资金风险、经营风险和用人风险。一旦突破制度掣肘，还要建立一整套的风险管理体制，培养或招募风险管理人才，这也需要一定的时间。因此，短时间内，即便光明与良友合并，这个联合体还难以见起色。

　　全产业链竞争时代

　　在中国做粮油业务，已经进入产业链竞争的阶段，买大豆榨油、卖油，在产能严重过剩的市场环境中，产业链太短，附加值太低，丰益国际等粮油企业已经将业务延伸到生产日化清洁用品等油脂化工深加工领域。

　　业内人士说，一些跨国粮油企业，通过特种油脂和油脂化工利润，拿来贴补一部分终端食用油市场的亏损，产业链前后呼应，这种协同效应让其在竞争中更有利。

　　良友现在只有中小包装的食用油业务，没有特种油脂和油脂化工的业务，而这种局面曾经可以避免。业内人士说，良友当年（2002年前后）在嘉里粮油的特种油脂业务开始布局全国的时候，居然在同一个时间把自己的特种油脂业务（连同厂房设备）一起卖掉了，从此失去了做特种油脂和后续的油脂化工业务链条的机会，颇为可惜。

　　光明如果重组良友，仍然只能先从中小包装食用油开始做起，也许不一定要重拾油脂化工和特种油脂业务，但在未来的布局和策略上，汲取当年教训，让产业链向高附加值环节延伸，更有可能走出食用油竞争的红海。

　　用“外脑”破局？

　　良友的食用油市场主要在上海，这有历史原因。由于良友的主要任务就是保障大上海的粮油供应，从建厂到销售，都以满足当地市场为导向，因此，它在全国范围内没有太大的影响。

　　分析人士介绍，现在市场竞争激烈，其他品牌开始挤占“海狮”原来的市场，使得良友的压榨和精炼的产能均出现过剩，迫使其整合原来单独经营的“东辰”（压榨加工）和“海狮”（精炼加工），组建了良友油脂集团，实现了从大豆原料采购、加工、产品（豆粕、豆油）销售的垂直经营，产品销售市场也外扩至江苏、浙江、安徽、江西和湖南、湖北。

　　引入“外脑”方面，良友也有尝试。良友食用油板块也意识到市场营销思路及先进人才欠缺，于是也几次引进了人才，希望能改变落后的面貌，不过效果并不明显。

　　市场人士认为，光明和良友如果合并只有进行链条式的全方位的调整和管理，才有可能站得稳。而这种链条式的管理最重要的是要有真正的统合的人才。