收购国企四大策略(2)

　　心态要像女婿

　　“企业并购就像是找对象结婚，为的是两个人的幸福和两个家庭的幸福。并购国有企业就像是找了个大家族的孩子，首先要尊重他的家庭，但是切不要急着想依赖他的家庭谋求发展，而是首先让这个家庭喜欢你，接纳你”，禹晋永指出要想知道如何买，关键要看“如何卖”。

　　“收购首先要尊重甚至遵从‘卖方’的意志和意愿，如果对方想卖生产线就只买生产线；如果对方卖核心技术就买核心技术”，禹强调他个人比较看好资本层面的并购。对于资本层面的购买，只要财务上处理好，利益上达成一致，双方基本不会出现什么困难。

　　禹还向记者介绍了一个发生在南方的皆大欢喜的并购案，一个全体员工一致举手通过的并购案。并购方是南京的一家民营企业,被并购方是无锡的一家企业。南京方首先达成了地方政府的愿望：原企业的品牌不变。因为一个地方的品牌不仅是企业的财富，更是地方政府的珍宝，在这个基础上南京方面还提供企业发展所需资金，所以很快赢得了地方政府的支持，就相当于小伙子讨得了女方家长的支持；接下来还要让员工也满意，当时南京方面提出的口号是“三不”：不裁员，不降薪，不停工，必然的，企业员工都举手通过，这时就等于所有家庭成员都同意小伙进门了。

　　该私营企业并购之后还保持原来的经¬营班子，并且保证职工收入每年以百分之几的水平上涨，则稳定了家庭成员的军心，之后南京企业方面又遵守承诺，对无锡企业进行注资等方面的举措，每项都是无锡企业急于解决的问题，受到了无锡方面的欢迎¬，为企业的发展提供了强势的资金支持，既保证了原¬国有企业的利益又让民营企业从中发挥了优势。直到现在还经常看到这个被并购企业的老品牌在电视上做广告，现在发展得很好。

　　对被并购企业来说，这样的“女婿”非常难得，而作为更多充当“女婿”的民营企业，要学习“共赢”的理念，谋求共同发展的理想，套用广告词：大家好才是真的好！

　　过渡期安排要周密

　　在收购合同上签字之后，并不意味着万事大吉，过渡期处理不好，同样会导致收购失败。

　　所谓过渡期，就是在办理工商变更的过程中，还没有正式交割，这段时间大概会持续2、3个月左右，通常在这一段时间内，是双方共同管理企业。问题往往出现在这一个时期。

　　风险之一是，有些公司可能“控得了股，控不了局”。比如虽然公司已经是绝对的控股股东，应该有绝对的权威，然而，有些原¬国企的农民或者工人采用野蛮的方式阻止工厂开工,这种事情越是在不发达的小城市发生的概率越高。

　　风险之二是违规担保，这等于是让新东家背上了新的或有负债，给企业埋下颗随时会炸响的地雷。

　　风险之三是恶意(低价)销售，浙江商人刘老板就遇到过这种情况，当时他收购了湖南某国企后以为万事大吉，在过渡期间，并没有应有的警惕，结果，湖南这家国企利用这段时间把产品大量低价销售给各地经¬营商，使刘老板的利益受到巨大损害，刘老板开始并没有明白湖南这家国企这么做有什么好处，后来刘老板¾¬过调查确认，该湖南厂家把利益先转给代理商，事后再从代理商那里提取分成。因此过渡期安排不好，会让好不容易收购到的优质资产大打折扣。

　　另一个应该重视的时间段是意向书签了之后，没有签正式合同的那一段时间。此时最怕的是“半路杀出程咬金”，比如，谈得好好的，意向书都签了，前期帐务清理都做了，并购方案也出了。忽然有人喊停，一打听，原来，有别人盯上了同一个项目。而意向书只是意向，不具备实质的法律效力的，弄得进退维谷。

　　如果此时退出，前期的所有努力、花的工夫，甚至请来的财务公司、咨询公司的钱都打了水漂。如果还是不放弃，那么对方给的价是你的2倍，甚至更多，就相当于你的成本增加了，相对来说，预期收益就小了。

　　还有更可怕的，几个月前四川的宋老板去收购一家国企，快到最后拍板的时候，有竞争对手进来了，宋老板知道后，怕之前的工夫白花，只好也跟着加价，又怕夜长梦多，就签了个承诺书，结果，对方把价抬上去就不跟进了，过几天说不愿意再抬价了，这让宋老板觉得蹊跷，一打听打知道，这是一场被收购企业精心策划的双簧，叫苦之余，宋老板是骑虎难下了。

　　其实有效整合国有资产，对于买卖双方应该都是提升的机会，甚至可以促进当地的经济发展。罗新宇告诉记者，国外的统计数字显示，产权7年流动一次是最科学的。只有流动才能使价值增长。在中国资源是稀缺的，那么对稀缺资源的有效配制，就可以产生更大的价值。比如一个资本到上海和到西部回报一定有很大不同。产权也是一种资本，有效的流通可以带来更大的价值。产权的流动可以提升管理水平，改变企业治理结构，通过战略投资可以改变市场格局等。产权也能带来技术的创新，一项新技术出让一部分权力可以换来融资。

　　中国资源稀缺，闲置的资源却很多，未发现价值的也很多，只有流动起来才可以有效利用。产权的流动是价值重新发现的过程。