新财经杂志：物流渠道霸权在对抗与对话中演绎

　　文/涂东晓

　　连锁企业间将形成什么样的竞争格局？家电厂商会迎来什么样的前景？专业家电连锁销售模式的生命力究竟有多强大？目前他们所拥有的霸权是否真的不会受到挑战

　　2005年，每位家电连锁巨头领导人心中都有一个宏伟的版图拓展计划。

　　国美的目标是，在现有500家门店的基础上新增130多家店；苏宁计划新开150～170家店；永乐将使其门店数达到250家；五星将进军河南、浙江、成都市场，并新开122家店；而大中也正式宣布要同时挺进全国12个省会城市。

　　按照国美创始人黄光裕的设想，2008年，国美营业额将达到1200亿元，市场占有率为10%～15%。而按业界的普遍推测，整个家电渠道大洗牌趋于缓和的时刻在2008年才可能来临。

　　似乎没有什么势力能够阻挡家电连锁企业的快速发展，似乎更没有什么力量能够削弱这些家电连锁企业手中的渠道霸权。国际经验显示，家电市场将日益集中于少数几家大型连锁。

　　尽管如此，家电厂商仍为争取在与连锁巨头们的博弈中的主动地位而不懈地努力着。连锁业正发生急剧整合的现实，也决定了连锁巨头所拥有的强权现状可能只是暂时的。目前正处于快速变化中的一个时点。

　　一个业态的胜利

　　“当前的家电连锁是业态的胜利。”上海卓跃企业管理咨询公司董事庞亚辉向《新财经》表示。言下之意是：无论是否有国美、苏宁这样的强势企业，无论它们能否顺利发展，家电连锁业态终将独霸中国大部分市场，传统业态将大面积消亡。

　　其实，几家大型家电连锁独霸市场的局面在国际上正日益普遍。“但中国能存活下来的连锁企业会多一些，毕竟中国太大。”派力营销的总裁屈云波表示。

　　国内家电流通企业数量现在是3万家左右，国美、苏宁两家的市场份额加起来不到10%。与之对比，美国的同类企业却不足1000家，Bestbuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断。

　　这一转变对许多国家而言不过是近三十年来的事。以日本为例，在1975年，只服务于特定品牌的家电专门店占去了市场份额的73%，类似于连锁的家电量贩店只占10%的市场份额；到1985年，专门店份额降为41%，量贩店市场份额升至23%；进入本世纪，更是形成了山田、小岛几家独霸市场的局面。

　　业内人士指出：连锁业态在世界范围内的快速膨胀，很重要一点是信息化技术的出现使得大量数据及时传递与处理变得可行。

　　资深家电专家罗清启认为：新连锁的出现实际上是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，意味着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代。在这样的时代，任何分销成本高于它的模式都将会退出。

　　在连锁企业面前，传统业态正变得不堪一击。在广东，国美电器刚进入一年，就将市场价格拉低了10%～15%，大批零售店或百货商场家电部门很快衰退或被迫出局；在上海，1996年以前百货家电风光无两，但在国美、永乐、苏宁强势进攻下，现在85%的市场份额掌握在了这三家手中；在西安，国美、苏宁的同时入驻也使得地方连锁与其他业态被清洗大半。

　　洪水猛兽般的杀伤力，来源于连锁企业手中的价格武器。大规模的连锁，使物流、资金、人员调配具有明显的规模经济，将流通成本拉了下来；而一次向供应商的大批量采购，绕过了成本颇高的中间环节；更为重要的是，当供应商日益依靠连锁渠道，连锁商就有了与供应商讨价还价的足够筹码，于是它们开始有能力瓜分原本属于供应商的部分利润。

　　归根结底，规模优势是连锁企业的制胜法宝，大规模的压力与野心使它们如狼似虎地急于扩大自己的势力范围。

　　问题是，若将眼光放得更为长远去思考，究竟是快速扩张更重要，还是强化管理、服务以及整个体系的持续稳健发展更为重要？理智的答案是，在一个稳定些的市场，后者无疑更为关键。

　　不过，面对快速扩张的机遇与强烈的必要性，目前似乎多数企业都选择了前者。连锁巨头们拿着价格武器攻城略地的同时，也竭力争取一切可用的资源——其中，业界对于国美利用霸权获取资源的指责犹为强烈。不过，一些专家认为：这是国美为了快速扩张采取的阶段性策略，一旦市场瓜分差不多，其策略肯定会有变化。

　　上游保卫战

　　面对连锁巨头咄咄逼人之势，家电厂商自然心有不甘。而它们种种努力的结果却表现了现阶段应付渠道霸权的艰难。

　　最简单的挑战方式是拒卖。格力、三星与国美发生的矛盾则是这一方式的典型代表。

　　对于格力而言，它精心建设的传统营销模式极为强大，通过控股各地方的销售公司，格力曾经创立了独特有效的营销体系，帮助其一跃成为了空调老大。由于自有渠道完善，格力空调在国美的销量很小，所以，它才敢于直接向国美叫板。

　　不过，正如罗清启所言，格力是向旧模式的回归，在家电渠道日益连锁化的今天，再依靠传统模式，终究难以持久。

　　至于三星与国美的冲突，则纯粹是相互威胁式的讨价还价——三星独特的技术、品牌的号召力使其能抓住消费者，这使三星讨价还价的资本富足，国美最终还是让之三分。

　　然而，另一些厂商采取的措施则比这类简单的拒卖行为要丰富得多。

　　TCL一直是渠道经营的高手，近年它一直在努力打造销售渠道联合的新模式。早在2002年8月，TCL就与飞利浦达成协议，独家代理后者在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售。2004年底，TCL又与东芝合作，负责东芝在中国的所有冰箱、洗衣机的销售。TCL的图谋很明显——在已建成的自有渠道上纳入更多的品牌，通过销路的扩大以分摊成本。

　　对此，庞亚辉认为：通过这种联合来节约营销成本提高利润，实现资源的优化，应是一种必然的趋势。事实上，不止TCL，海尔和三洋、海信与住友都在进行这方面的渠道合作。

　　这样的渠道变革降低了成本压力，减轻了对连锁渠道的依赖。目前，TCL正打算以此为基础，在二三级市场建立类似连锁的销售终端，进一步扩大原有渠道的竞争力。此类方式影响仍是有限，毕竟厂商不会放心让竞争对手销售它的产品。

　　除此之外，TCL大规模的并购行动、向海外市场的扩展，也间接帮助它减轻了国内连锁巨头给其带来的压力，因为：一方面规模的扩大使其与渠道打交道时多了一份讨价还价的资本，另一方面越南、印度等海外市场的开发又相对降低了其对国内市场的依赖。

　　与TCL的曲折方式不同，海尔行动则更直截了当，也显得颇为有效。

　　2004年11月，海尔与苏宁共同宣布，由双方组建的海尔苏宁销售管理公司正式亮相。苏宁营销副总监王哲认为：管理公司的成立完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，从而实现双方货源、资金、客户信息的全面共享。这样，不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。

　　海尔积极的态度，即与连锁商建立更紧密联系，被业界看做缓解渠道压力的最现实而有效的办法。

　　2001年以前在科龙任副总裁，主管销售的屈云波回忆说，“那时科龙为了处理好与这些连锁渠道的关系，专门成立了特殊渠道部，一开始就很重视这个渠道，因此要比许多其他企业考虑得更早，也考虑得更周到。”由于与连锁商沟通充分，使得科龙能把双方合作带来的利益充分挖掘，将蛋糕尽量做大。从海尔到科龙，它们的做法其实具有普遍意义。新连锁渠道带来渠道成本的节约早被业界深知，并且连锁商与厂家的信息对接也让厂商能即时知道市场动态，从而减少库存，即时开发消费者喜好的产品。如此种种，给厂商带来的潜在利益自不待言，然而，这些潜在利益的获取却需要连锁商与厂家的共同努力。因此，“把蛋糕做大”也正是渠道商与厂家共同利益所在，而在此前提下谈利益分配也要容易得多。某位从事家电销售的人士认为：“小块蛋糕与双方努力做大了的蛋糕相比，双方谈判的态度是会不一样的。”

　　潜在利益的充分挖掘能够实现双赢，不过，双方相互力量的对比决定，最终的利润分配仍然要向渠道商倾斜。即便厂家还能想出各种应付办法，但目前的市场大环境决定，这终究难以彻底改观。

　　渠道的未来

　　在国内，家电连锁商的价格竞争无疑是最重要的武器，特别是在清洗二三级市场的小连锁及其他业态方面。连锁商价格竞争的方式经常是从厂商那里抢利润，而其他渠道商则没有这样的实力。不过，从国际视角而言，连锁业态之间的竞争远没有这么简单。

　　在美国，大型电器销售企业电器城(Circuit City)的兴起及以后Bestbuy对其的超越从来就跟“与厂商争利”的短期行为无关。早期电器城的成功源于对顾客的关注，它独创了店内服务部门，具备专业产品知识的销售代表，等等；让顾客享受到良好的购物体验，从而很快崛起。而电器城随后的没落及Bestbuy对其的超越一方面是电器城多元化的失利，另一方面Bestbuy提供的更好地理位置的店面，更合适的商品摆放，更人性化的服务以及对营运成本的进一步压缩，这些使得电器城开始显得落伍。

　　卓越咨询的庞亚辉认为，目前的家电连锁还处于从厂家和供应商那里获取利润的初级阶段，名目繁多的店庆费、进场费、返点等正是连锁企业的利润来源。而对供应链的优化，采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润，并进一步依靠自身品牌、管理、服务获利才是连锁企业的发展方向。

　　业内普遍相信，目前连锁企业靠厂家的利润打价格战的方式显然难以持续。由于还有大量缺乏竞争力的地方小连锁与传统业态的存在，这样的价格战还非常有效，而一旦市场格局稳定下来，各大连锁巨头们再想以价格取胜就没那么容易，因为它们会发现厂商给各巨头的优惠条件差不多，谁也不会有多大优势。

　　事实上，连锁渠道的市场格局正在快速变化，而多数专家认为，中国的家电市场，最终会形成五六家连锁商占据绝大部分市场份额的稳定格局，这显然会对厂商与连锁商之间的博弈产生一系列微妙的影响。

　　一方面，缺乏竞争力的小连锁与传统渠道大量消失后，连锁巨头之间将形成真正的全面竞争，这时，价格策略将会失效；另一方面，要取得竞争优势，只有靠优化供应链，即与厂商充分合作以获取更多的合作收益及强化管理与服务各个方面，此时才是对连锁商更大的考验；最后，渠道商向厂商压价仍是竞争手段之一，只是其重要性会相对下降，厂商仍需应付来自渠道商的压力。

　　对于这样一个可能形成的稳定市场格局，自然会产生新的游戏规则。

　　根据业内的普遍看法，未来中国的连锁渠道应该是五六家连锁商共同竞争的格局，如果出现势均力敌的连锁商激烈竞争的态势，它们自然要争相获得厂商的支持。不过，“你强迫人家支持你总不如让他心甘情愿支持你更有效吧。”谈到与连锁商的关系，一位家电厂商的销售人员如此表示。

　　目前，只要还有大量小连锁与传统渠道存在，连锁巨头们为取代这些弱势渠道，它以厂商利润为代价的杀价行为大概仍将继续。一旦这一阶段过去，渠道霸权又将出现何种后续变化？或许一种可能是：激烈竞争并且势均力敌的连锁商将更愿在供应链、服务、管理上一较高下，而为了获得竞争优势，它们甚至不惜竞相请求家电厂商的支持。

　　宝洁VS.沃尔玛

　　宝洁与沃尔玛之间的合作、冲突关系显然颇具启发意义。

　　宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中3.5%的产品也来自于宝洁，这对制造商与连锁企业之间的关系，正是合作与冲突的结合体。

　　宝洁与沃尔玛的合作堪称业界典范。沃尔玛利用技术手段为销量变化做出完备记录，于是宝洁可以用沃尔玛的信息系统及时追踪所有产品在任何地点、任何时刻的销量变化，这促进了存货管理与成本的降低，也使宝洁及时获得诸如自己的哪类产品在哪类地区受欢迎的信息，从而及时改进市场策略。而宝洁也帮助沃尔玛改善管理，一个经常被提及的例子是宝洁应沃尔玛要求改进其产品外包装，以解决其在超市容易失窃问题。

　　不过，两者之间的利益冲突也同样激烈。沃尔玛一直采取压低宝洁价格的策略，其强硬之处还不止于此，它甚至会先帮宝洁推广一款产品，当其市场打开后，就干脆更低价格推出自有品牌产品，让宝洁先前的努力前功尽弃，而这样的策略性行为在宝洁与沃尔玛的合作中早已层出不穷。事实上，宝洁2005年收购吉列公司，被业界普遍认为是宝洁为了增加与沃尔玛的谈判筹码。

　　宝洁与沃尔玛的深入合作，也正是中国家电连锁企业的努力方向。然而在宝洁面前，沃尔玛同样享有的渠道霸权优势对中国的家电连锁企业而言，显然有着区别。

　　18%∶3.5%，这个互占对方销售份额的数据正体现了双方谈判筹码的相对大小，宝洁要严重依赖沃尔玛。由于沃尔玛所售产品极为广泛，这样的结果是很自然的。

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