电器城兴衰史

　　文/高永宏

　　在早期的电器城身上，可以依稀看到中国家电连锁企业的身影。从这个意义说，我们有必要去了解这家专业电器销售企业的起伏和兴衰

　　吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》是一本颇受好评的管理学著作。该书富有洞察力的 观点不光对读者评判公司价值颇有裨益——例如三环理论，例如刺猬理念。然而必须指出，本书并非完美无瑕。在本书出版期间，书中认为是实现了从优秀到卓越跨越的一个例子——电器城(Circuit City)——就出了问题。事实上，现在的电器城已经远远称不上是卓越，甚至都谈不上是优秀。

　　兴盛

　　历史上的电器城曾经风光无限。

　　1949年，Sam Wurtzel成立了电器城的前身wards，但公司的经营一直不太景气。1970年，Alan Wurtzel接替父亲执掌公司时，公司已经处于破产的边缘。在之后的10年里，Alan力挽狂澜，成功地为电器城的发展打下了坚实的基础。Alan Wurtzel以寻求最合适的人员而出名，他的首要目标是建立一支业界最好的职业管理队伍，而对比当时电器城最大的竞争对手Silo, 后者的目标是尽可能快地发展。这种注重基础的做法让电器城受益匪浅，经过一段时间的积累，1982年电器城开始起飞——在之后的15年内股票的收益率超过指数18.5倍！

　　早期的电器城最令人称道的是他们对顾客需求的专注，而这正是他们崛起的最重要的原因。事实上，在20世纪70年代，经过20多年的大发展，美国经济空前壮大。人们的注意力从创造未来开始转向享受现在，各种电子产品的诞生正是这种需求的反应，摩托罗拉和德州仪器等公司开始崛起。同时，消费者不满足简单粗糙的购物模式，尤其是在高技术的电子消费品方面，他们需要更加专业的购物服务和舒适的购物体验。于是，在1977年，电器城开创了新概念电器营销，独创了店内服务部门，具备专业产品知识的销售代表，以及方便的“拿起就走”的区域；1979年，建立了32000平方英尺的超级电器卖场，并使得这一模式成为未来的主流。他们在业界首先提出了4-S模式(服务〈Service〉，精品〈Selection〉，省钱〈Savings〉，满意〈Satisfaction〉)，并通过自己的优秀团队可以完成前后一致的优秀执行。结果是显而易见的，电器城的卖场迅速扩张到美国各地，市场份额和利润直线上升。

　　衰落

　　从20世纪90年代起，在业界一枝独秀的电器城开始不安分守己，介入信用卡二手汽车等多个领域。然而事实证明，这种多元化并不成功，更可怕的是，丧失了自己核心注意力的电器城迅速被竞争对手超过：1996年，电器城被Best Buy超越， 2003年，在该领域更是被沃尔玛超过，落到第三名。根据美国电子消费品协会(Consumer Electronics Association)的估计，目前在该领域，Best Buy的市场份额大约为13%，沃尔玛为10%，而电器城滑落到只有大约6%～7%。2005年2月16日，对冲基金Highfields Capital Management 以每股17美元要求收购电器城，相当于支付20%的溢价。该基金计划将电器城收购后私有化，并认为这样可以更好地执行其战略转型决策——上市公司会受到更多的限制。然而，不出意料，该要约遭到拒绝。显然，电器城的管理层并不想失去现有的那些特权 ——华尔街对此十分失望。

　　电器城衰落的背景很简单，在美国市场，该行业的市场趋于饱和，并且其他零售巨头，尤其是沃尔玛的介入使得竞争十分激烈。而从成熟市场来看，要在竞争中取得优势，必须保证两点：1、不断降低运营成本，保持低成本运营；2、不断提高客户的满意度和购物体验，从而增加或维持客户的忠诚度。而在这两个方面，电器城都比较失败。

　　在运营成本方面，拥有众多专业知识而出众的店内销售员在20世纪中晚期曾给电器城带来了很好的竞争优势。然而时过境迁，以沃尔玛为代表的低成本运营模式从上个世纪晚期开始占据主动地位。Best Buy在10多年前也仿效沃尔玛，实施低折扣自助式的经营。但电器城一直固守店内销售员+佣金的模式。这种模式使得电器城的成本一直居高不下，而直到2003年，电器城才痛定思痛，开始走低成本的路子。

　　在客户服务方面，电器城也已经落伍。这点从它和Best Buy的对比来看尤其明显。就价格而言，两者差别不大，但其他方面的差距几乎是全方位的。Jefferies & Co 的分析师Donald Trott指出：“较大的店面、更好的位置和更好的产品分类使得Best Buy不断在加强自己对电器城的优势。”15岁的小女孩Besty每次都会去Best Buy买CD, 她甚至不知道电器城卖CD：“他们的东西不太全，而且摆放位置不够好。”事实上，在Best Buy超越电器城之前，曾经和当时居于该领域第二名的Highland Superstores打过一场价格战，虽然胜出，但也伤痕累累。为此，Best Buy特地调整了自己的策略，变以往的以产品为导向为以顾客为导向，更加注重顾客的体验和对顾客的增值服务。Best Buy重新设计了自己的店面，撤掉柜台，顾客可以穿行于商品之间，遇到合适的商品，可以拿起来就走，大大节约了时间。此外，他们还更关注不同顾客之间的差异。例如，Best Buy更关注女性顾客的感受。对于女性顾客，他们不会问“您需要什么品牌的照相机？”而会问：“您更喜欢怎么样拍照。”而且，他们的摆放更加合理。有一位顾客就这样抱怨电器城相比Best Buy“更像个迷宫”。因此，销售效率上，Best Buy远高于电器城。每平方英尺的销售额，Best Buy是871美元，而电器城只有484美元。

　　现在，电器城将自己的未来押宝于电子商务。Keynote Systems的一项调查指出，电器城在电子商务方面可能会领先Best Buy。电器城能够借助电子商务重新崛起吗？我们拭目以待。