沃尔玛：巨人的力量

　　文/高永宏

　　“现在，我希望你们举起右手——并且记住我们在沃尔玛所发的誓言——跟着我念：我庄严地承诺和声明，从今以后，每当有顾客走进我身边3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他。我敢向山姆发誓。”

　　——山姆·沃顿20年前通过卫星电视对10多万(当时的数字)沃尔玛员工的讲话

　　国美和苏宁的霸权正在改变整个家电(零售)行业的生存状态，这种情形已经引起了一部分人的高度关注。但相比之下，这种霸权在沃尔玛的力量面前几乎微不足道。从某种意义上讲，沃尔玛已经改变了整个美国经济的运行方式，并在对全球的经济产生自己的影响。当然，这种力量建立在实力的基础之上：

　　沃尔玛是世界上最强大的公司，最近一个财政年度销售额2880亿美元，员工超过160万，每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次！

　　就整个零售业而言，单个季度销售额超过了第二名Home Depot 的年度销售额！

　　在更加细分的行业：普通商品和杂货零售，沃尔玛的销售额超过了其主要竞争对手Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway, 和 Kroger销售额的总和！

　　2004年沃尔玛从中国采购的商品价值180亿美元，超过美国对中国进口总额的10%！

　　经济学家估计，美国近些年的低通货膨胀率在相当大的程度上都归功于沃尔玛。

　　沃尔玛的力量来源很简单：它取悦顾客的能力是独一无二的。尽管普遍认为科学技术的进步——例如扫描仪的普及，先进的信息处理中心，卫星通讯系统等对沃尔玛的崛起起到了不可估量的促进作用，但沃尔玛的力量蕴涵在它最朴素的核心理念中，“超出顾客的期望”的理念已经融入每个沃尔玛员工的血液。山姆·沃顿(Sam Walton)在后来接受《纽约时报》采访时指出：“我对自己要创立的事业规模没有任何梦想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”在这种思路的激励下，在沃尔玛内部，有助于节约成本(目的是为顾客提供更低廉的价格)和加强服务的构想可以在全公司范围推广：刊登在沃尔玛的内部杂志上，通过巨资建立的卫星通讯系统把“所有好的细节传布到全公司各处”。而且，一旦某一员工的想法确实使全公司受益，沃尔玛从不吝啬：现金奖励、公开表扬、分红和员工持股。结果很明显，沃顿创造了一个能够自行进化和变革的组织(就像杰克·韦尔奇在通用电气做到的一样)。而一旦做到了这一点，沃尔玛的壮大便是一件再自然不过的事情了。而且只要它还是这样的组织，规模只会巩固它的地位，而不是削弱它的力量。

　　所以，沃尔玛有了无与伦比的力量，从没有任何公司在面对供应商的时候可以享有像它现在那样大的话语权(尽管从店铺和国内影响力来讲，20世纪20年代、30年代的大西洋和太平洋茶叶公司在美国国内市场比现在的沃尔玛更有势力。前者当时占有了80%的国内超级市场销售份额，并因为对供应商的极度挤压而导致了一系列反掠夺性定价法案的诞生。但需要指出的是，当时全球市场远远没有形成)。如果沃尔玛认为一个商品的定价应该是多少，那它就应该是多少。他们找来供应商，告诉他们：“去年你的商品价格是……今年的话，我们认为你们应该削减成本使得它的售价是……”供应商可以说“不”，但同时还有无数别的供应商在对这个位置虎视眈眈。但需要注意的是沃尔玛使用这种权力时的思维方式。为卡夫(Kraft)做过多年供应沃尔玛的Andrew Whitman指出，一旦沃尔玛不喜欢某个价格，他们便会直截了当地告诉你：“我们认为目前的价格对我们的顾客来说提供不了太好的价值，因此，我们认为你们的价格不能这么高了。”

　　当然，除了可以迅速打开销路，跟沃尔玛合作还有别的好处。沃尔玛在业界的口碑相当不错，大多数供货商都反映：沃尔玛不欺骗供货商，信守诺言，并且结账的时候很爽快。“他们是些很难对付的家伙，但他们很诚实，他们真诚地对待你。”厨房用具供应商World Kitchen的Peter Campanella说，“相比之下，跟它的很多竞争对手做生意简直就是开玩笑，一群骗子。”

　　沃尔玛能做到的不仅仅是这些。跟沃尔玛做生意意味着你要达到一定的标准。你必须改进你的信息服务系统，标准化你的包装和供货流程(通常误差必须不超过30秒)等。在签约后，如果你在某些地方跟不上沃尔玛的步伐，沃尔玛就会把你列入“惩罚名单”——在这个名单上的企业如果在一定期限内还没有改善的话，就会被从供应商名单中删掉。

　　沃尔玛极度关注供应商的成本控制。曾经担任过沃尔玛经理的Jon Lehman很好地发现了这一点，“他们会考察工厂，考察制造流程。他们会去看制造商的账目，检查他们的制造费用、包装费用、运输费用、生产费用……所有一切费用。”然后他们会告诉制造商，“好吧，我们认为你们的商品还有降价空间，我们认为你们还可以在如下方面节约成本……”沃尔玛人固执地认为这也是“合作关系”的一部分，他们想把自己的供应商也变成像自己一样在成本上面锱铢必较的家伙。

　　但供货商并不仅仅是被动地接受这一切。Bain管理顾问公司的研究发现，虽然沃尔玛本身也是一个极其强大品牌，但通常顾客们对产品品牌更为忠诚。对于有些产品，例如牙膏或者清洁剂，消费者本身已经有很强的品牌倾向，此时沃尔玛一般很少干出“强迫”顾客选择其他品牌的例子。这方面有一个很好的例子，山姆·沃顿曾经很不能理解大众对可口可乐和百事可乐的忠诚。因此，他花了数以百万计美元在美国发起了一场营销运动：数万人参加测试，蒙着眼睛品尝三种可乐——可口可乐、百事可乐和沃尔玛生产的“山姆的选择”(Sam's Choice)，结论是根本无法区分这三种东西。于是，山姆信心十足地在沃尔玛所有商店最好的地段同时推出了这种可乐，而且价格只有可口可乐和百事可乐的一半。结果他却发现根本没有多少消费者光顾这种产品，“山姆的选择”以惨败而告终。

　　现在，沃尔玛仍然以不知疲倦的速度壮大，同样壮大的还有它本来就已经十分巨大的力量。然而，尤其值得国内零售商注意的是，沃尔玛并不是孤军奋战，而是带动着一个十分庞大的产业集群一起发展。在这方面，它更像是一个高速前进中庞大舰队的航空母舰，周围萦绕着不计其数的护卫舰艇和战斗机群。相比之下，某些国内零售商更像不断吞下小鱼小虾而迅速长大的鲸鱼，因此，体型会受到自然界的限制，并且略显臃肿。