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国际专家解析中国家电连锁业
文/高永宏
Adel El-Ansary目前是北佛罗里达大学(University of North Florida) Coggin商学院的教授,在此前担任过乔治·华盛顿大学(George Washington University)工商管理系主任
等职。El-Ansary教授在全球超过30个国家和地区进行过演讲、咨询等活动，在市场营销方面享有国际声誉。El-Ansary著有多本著作，其中同Louis W. Stern等人合著的《渠道营销》(Marketing Channels)一直被认为是该领域的扛鼎之作。
“决定目前所有渠道未来的是顾客！”国际渠道专家、美国北佛罗里达大学Coggin商学院教授Adel El-Ansary，在就中国家电连锁销售模式发展的可持续性问题接受《新财经》专访时强调。
无论是家电连锁企业国美、苏宁，潜在的业态挑战者家乐福、沃尔玛等大型仓储超市，还是新兴互联网销售企业，哪种模式能在未来具备更持久的生命力，都取决于顾客的选择。“顾客才是最终的赢家！”
案例
目前，在中国家电连锁业，零售商可以在商品售出后的很长一段时间后，才支付供货商相应的货款。在新开店的时候，供货商的品牌要进场的话，需要较大一定数额的进场费。供货商在自己租用的店面张贴广告需要交纳广告费。在卖场工作的人员，大多数是供货商雇用的促销人员——他们甚至必须统一着装，并为此交纳服装费！有些供货商觉得自己受到了不公正的待遇，试图摆脱这种关系，结果发现自己的情况却因此变得更加糟糕。
本质和问题
一般来说,上述情况是由行业的结构决定的。在本例中，行业也许由少数强有力的大型零售商和相对较小的制造商构成，后者高度依赖前者将自己的产品销售到迅速壮大并且地域分布比较分散的顾客中去。零售商相信他们自己掌握了和顾客的关系——因为他们是顾客面对的最终界面。因此，他们掌握了某种霸权，可以制定针对制造商、供应商们的霸王条款。
渠道战略 制造商、供应商们依赖于一种“推战略”(Push Strategy)——不断地通过零售商将自己的产品卖给贸易商或者顾客。与此同时，还有一种“拉战略”(Pull Strategy)——通过不断地面向最终客户广告，使得制造商、供应商可以跟最终客户建立一种直接关系，并树立自己的品牌。精明的制造商、供应商会把自己看成营销者,结合使用这两种推和拉的战略来控制渠道的结果,这才是他们与渠道商维持一种力量平衡的方式。某些新兴市场的制造商往往不能很充分地认识到针对最终客户广告的必要性——因为他们觉得自己有很好的产品。因此，就会造成本案例的情况。
渠道组织 本案例中的渠道是指偏向一方的关系(Ad-Hoc relationships),并没有认识到建立长期关系的重要性。这对制造商、供应商是极其有害的，因为它加强了品牌内竞争(intra-brand competition)而不是品牌间竞争(inter-brand competition)。在现代的发达国家，制造商并不直接和制造商竞争，零售商也不直接和零售商竞争。事实上，整个渠道都是垂直整合的，市场体系和渠道进行竞争。在中国，渠道组织实际上比较之后，因为高速的增长使得制造商们的眼光脱离了营销和渠道问题，专注于生产、生产、生产，销售、销售、销售！
渠道管理 制造商、供应商和零售商、分销商专注于不同的产品结构、营销手段和财务功能等。因此，他们互相帮助以服务好目标客户。这种帮助需要相当程度上的合作,并可能会产生矛盾。而合作和矛盾都必须通过一系列的战略——例如沟通或者信息交换——来进行管理，从而建立起信任关系和使命感。很显然，在本案例中，制造商、供应商和零售商、分销商之间明显缺乏这种沟通、信任和使命感。本案例中的渠道领袖是零售商，他们在制造商、供应商身上行使着霸权。而结果只会是加剧竞争，迟早这会让大家都没有好果子吃。
访谈
《新财经》：您怎么看待这种制造商、供应商和零售商、分销商的关系？从长期来讲，您认为这种关系是健康的吗？
El-Ansary：这种战略从短期来讲，当然对零售商、分销商来说是极其有利的，但对建立长期的互惠关系而言，则是一种极坏的方式。
《新财经》：类似情况在其他国家常见吗？
El-Ansary：这种关系和情况在营销渠道中实际上并不罕见，相关的模式有商品规划(Merchandise Programming)、佣金销售(Missionary Selling)，进场费(Slotting Allowances)、产品陈列费(Product Placement Fees)、产品残损费(Product Failure Fees)、融资条款(Financing Terms)和其他促销费等。
《新财经》：那么，目前这种情形如何才能得到改变呢？或者说，制造商、供应商该怎样做才能摆脱自己的被动局面呢？
El-Ansary：这种情况只有在制造商、供应商改变了他们和零售商、分销商的力量均衡之后才会改变。例如，通过拉动性的(pull-type)广告战略在最终顾客那里建立自己的品牌形象，他们可以变得更大或是更有统治力量。这样，他们就可以在渠道中增强自己的力量，从而用产品将顾客吸引到渠道中来。如我们上面分析的，渠道关系和实施细则是更有利于零售商、分销商或制造商、供应商，完全取决于行业和渠道的组织结构。
《新财经》：目前在零售业，有不同的营销模式，例如电器和消费电子类产品的专营连锁店Best Buy,也有综合性的折扣店如沃尔玛等，您认为谁会是最后的赢家？他们是否会合作起来统治未来的市场？
El-Ansary：在自由市场经济，最后的赢家一定是最终顾客。供应商和零售商参与到经济体系中，只要他们能够解决好“顾客需要什么？”“顾客在什么地方需要这些东西？”以及“顾客如何需要这些东西？”等问题，他们就有钱可赚。一句话，顾客决定一切！更重要的是，分销渠道从长期来看是要提供顾客需要的服务，例如商品的分类、批量的大小、市场的分散度、信息和送货时间等。如果在服务和需求之间有某种差距，新的渠道类型就会出现以满足这部分需求。在当今的电子商务时代，出现了我们一种称之为跨渠道的顾客(multi-channel customer)。顾客登录到互联网，对产品进行比较，然后去商店完成实际的交易。一言以蔽之，决定所有目前渠道未来的就是顾客。他们需要一站式的购物体验，他们为时间不够用而备感苦恼，他们需要价值和满足感来对某一特定零售商或者品牌保持忠诚度。Best Buy 和沃尔玛显然满足了这些顾客的需要。但我怀疑它们不会在未来的某个时刻合作起来统治市场，因为很显然，渠道是多种多样的，在任何市场都有制造商发起的直销渠道，或者像电子消费品市场中的Bose那样，制造商自己开店。
《新财经》：您怎样看待日益壮大的在线营销对传统零售商的威胁？传统零售商又该如何应对这种威胁呢？
El-Ansary：在线营销对传统的营销方式并不是一个威胁。相反，传统的零售商更应该将它看做是一个机遇。我上面说过，多渠道客户会在互联网上购物，却到店面去完成交易。同时，要记住年轻一代对电脑更在行，他们整天黏在互联网上——他们才是未来的顾客。我的建议是通过建立某种互联网站来利用这种巨大的潜力，例如更有效地定位顾客，管理顾客关系，管理供应链以及搜集商业情报等。必须要记住，互联网并不仅仅可以用来完成交易。在面对未来的商业模式时，现在看来比较可行的方式是：直接的电子营销渠道将和传统商店并存。他们有所不同，但却是服务各种细分市场的相关渠道。
《新财经》：目前在中国，价格是吸引顾客的主要因素之一。但当竞争发展到一定阶段后——就像20世纪90年代的电器城(Circuit city)和Best Buy那样,价格就不是那么重要了。这时，决定竞争结果的因素有哪些呢？
El-Ansary：答案很简单。提供一种良好的客户体验(Customer Experience)价值和满意度是构成顾客忠诚度的核心。随着经济的成熟，顾客们会寻求特定的利益、价值、满意度和体验等。价格只不过是所有这些因素中的一个而已。
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