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并购整合中的风险
并购可以迅速形成生产能力，使一个企业在短期内确立优势，但稍有闪失，则完全可能把并购企业拖垮。并购会使企业面临各种风险，特别是在整合阶段，这些风险会或早或晚地爆发出来。
能吞下去并不代表可以完全消化，对被并购企业的整合能力是并购能否最终成功的重要因素。整合中将面临各种风险，而且，被并购企业的经营状况越艰难，整合成本有可能越高，这是对管理水平的考验。以中国企业在德国的战绩为例，曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产，而TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。
在整合中，对财务风险的考量尤为关键，财务风险是指企业在并购后可能使并购企业资本结构失去优化所致。财务风险控制不好，足以使一个企业遭受灭顶之灾。韩国的大宇公司就是前车之鉴。当年的盲目扩张虽然成就了一时的风光，但终因资金链的断裂而未能续写神话。
对联想这起并购来说，可能同样面临着这种考验。12.5亿美元的现金支付足以把联想这些年积攒的家底折腾光。虽然有其中的6亿元转为负债，但同样造成联想的资产负债率大为增高，使未来的经营面临现金流压力。
尽管柳传志对外界透露，联想还是有信心让亏损上亿美元的IBM公司的PC业务迅速盈利，实现理想的现金流。但不论是否能达到预期目标，新联想的资金状况肯定比以往更为吃紧。所以，关键的是要迅速整合和盈利，如果不能做到这一点，并购的前景令人悲观。
文化整合是中国企业面临的另一个问题，中国企业尚缺乏这种感召力，由于与国外企业文化差距巨大，加大了并购的难度。比如在联想并购IBM的PC业务后，的确有一些IBM的客户由于不愿与来自中国的企业打交道而重新寻找合作伙伴，客户的流失不可避免。据说新联想的研发方面的核心人才的流失也十分严重。为了应对这种局面，联想公司不得不采取措施，要把在美国的原IBM的员工与联想员工分开办公。
另外，国外的工会组织十分强大，这也与我国的现状不同，工会可以与资方谈判，不能随意降低工人工资或开除工人，这一点可能会令很多并购企业无法忍受。习惯了在国内掌握员工生杀大权的企业领导恐怕面对国外的工会会束手无策。我们的优势是利用低廉的人力成本降低产品成本，从而可以迅速占领市场，但是这种思维对于管理海外企业恐怕已经过时。而且失去了人力成本这把利剑后，中国企业能利用的“牌”还有多少呢?从管理经验和技术开发方面说，又有哪一方面比自己的被收购方更强。如果一开始就没有找到互补的优势，仅是为了赢得一时的风光接收一个烂摊子，那岂不是得不偿失。
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