Value价值：2004年最有价值的十本商业类图书(3)

　　《粤海重组实录》

　　亚洲金融风暴后，广信的破产和粤海的重组是震惊中外的两件大事，几年后，曾在90年代中期尤其是1996年的中国股市留下深刻印迹的深圳市副市长武捷思将他受命领导粤海重 组的故事向大家披露一番，自是件有意思的事。

　　《粤海重组实录》中透露的一个细节可以为目前中国金融机构解决呆坏帐问题作些借鉴。

　　粤海1997年度财务报告的数据是总资产357亿港元，总负债283亿港元，净资产74.8亿港元。1998年11月10日到12月10日，毕马威会计师事务所对粤海进行重点审计后，认定公司总资产只有215.8亿港元，总负债为307亿港元，资不抵债为91.2亿港元，与粤海的自己报告相比差了166亿港元。到了1999年5月24日，粤海经过毕马威全面审计后，情况更差，它的总资产只有160亿港元，总负债是281.86亿港元，资不抵债121.86亿港元。

　　差距如此之大，是什么原因呢？

　　毕马威在重点审计时，就提出了几大调整原因：

　　第一，粤海从1994年开始，陆续将其33家附属公司所拥有的91.4亿港元的应收账款、物业、存款、投资权益及其他项目转售给一家集团，该集团虽与粤海是两个完全不同的经济实体，但两者经营班子是相同的。奇妙的是，该集团并没有向粤海支付购买资产的款项，只承认对这91.4亿港元资产所产生的损失承担全部责任，而它自身也早已资不抵债，绝无能力对此承担责任。很明显，如果这91.4亿港元的资产是优质的，没必要转那么个大弯来做这种“财务安排”。

　　粤海明显是想把这笔烂资产藏起来。

　　第二，粤海在1997年将3家企业卖给上市公司粤投时，在合同上附带了保证上述企业必须盈利多少的条件，根据这3家企业的1998年实际经营状况，粤海要净赔12.49亿港元。

　　第三，粤海与一家香港公司直接或间接的有关投资、担保和贷款损失就达19.23亿港元。

　　上述3项拨备已达122.71亿港元，当时的粤海明显做了假账。

　　武捷思在总结粤海的失败原因时，并没有把它推诿于亚洲金融风暴和政府干预。粤海资不抵债的问题早在1994年以前就已经形成了，公司不断通过“包装”资产上市和越来越多的市场融资维持表面的繁荣，只是当银行股市因金融危机和广信事件变得谨慎起来时，粤海的马脚露出，迅速出现了支付危机。

　　至于政企不分、政府干预企业经营，武捷思认为，在80年代中期，粤海是按广东省政府的指导进行了一些投资，但它们充其量不过10亿港元，而且也不是全部损失，截至1998年9月30日，有关拨备数为5.31亿港元。

　　武捷思有段话总结得很好：“因此，与其说政府干预过多，倒不如说股东没有尽到监管的义务；与其说政企不分，倒不如说政府根本管不了这么细”。

　　在《粤海重组实录》的最后，武捷思总结了“新粤海如何按照国际惯例以ABC做起的经验”，这似乎是常识，可是据笔者的观察，在我们中国的绝大多数国企和金融机构中却没做好这些ABC，而正是对ABC的违背，最终将我们的许多企业搞得七零八落，坠入无底深渊。我们将这段思考附于本文之后，供读者参考。

　　《我在通用汽车的岁月——斯隆自传》

　　粤海遇到的问题，可能在半个世纪前就已经被通用汽车公司解决了，而且，通用汽车提出的企业管理的深度也绝非上述的ABC所能涵盖。

　　我早知道有这本《我在通用汽车的岁月》，但真正让我对它产生兴趣的是德鲁克。四十年代中期，德鲁克去通用汽车做研究，当时的总裁正是斯隆。不久，德鲁克据此写出了《企业的概念》。斯隆对此书不以为然，决心自己写一本有关通用汽车的书，这便是《我在通用汽车的岁月》。

　　将这书看完，我发现德鲁克在自传《旁观者》中对它的批评是中肯的。

　　在美国管理史上，斯隆代表了第一代的职业管理者。斯隆之前的通用汽车老板是个典型的企业家杜兰特，正如斯隆后来所写的：“杜兰特先生是个伟大的人，同时也有巨大的弱点——他能够创造，但不善管理”。杜兰特可能是当时惟一能与福特抗衡的汽车企业领袖，他通过不断购并实现了汽车工业必须达到的一体化规模(目前坊间也有杜兰特的传记，有兴趣的读者可以参阅)。

　　杜兰特第二次被排挤出公司之后，以工程师面目出现的斯隆担任了通用公司总裁，他下决心像外科医生那般成为专业的管理人，把自己的喜恶严格地与公司分隔开来，比如他坚信不应该在公司内部有朋友，并喜欢指出林肯、罗斯福等总统都与其助手保持距离，而不那么成功的总统如格兰特曾经被其朋友出卖。《我在通用汽车的岁月》中只提到一个好朋友，那就是沃尔特.克莱斯勒，他也曾是早年通用汽车公司的一员，后因不满杜兰特而自立门户。

　　斯隆以身作则，他有一个用人原则：“别让现任者指定继承人，否则你得到的将只是次级的复制品”。斯隆从1922年到1947年一直是公司的CEO，他离开时并没有让位于自己喜欢的财务总监布莱德利，继任者是众人推举的威尔逊。虽然在斯隆的眼里，威尔逊是有点“怪异”。后来斯隆又反思道：“布莱德利对我而言，确实是青出于蓝。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种人”。

　　可是，这些管理心得并没有出现在《我在通用汽车的岁月》中。德鲁克说：“斯隆也把自己隐形了，事实上，《我在通用汽车的岁月》书名有误，确切地说，该是《我领导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆，斯隆只是写一纸备忘录的人、某个计划的发起人、主管委员会的成员或是和几个人一起到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的‘斯隆’是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人——在书中却不留痕迹”。

　　例如，在第21章《人事和劳动关系》中，斯隆并没有把德鲁克认为最重要的所见所闻写进去。在德鲁克调查时，发现斯隆和公司的高管们多半把时间花在人事的讨论上，而非公司政策的研究。尤其是斯隆，他可以把其他工作交给高管们做，但是一谈到人事的问题，掌握生死大权的一定是他本人。

　　有一次，德鲁克见斯隆为一个零件小部门里的技工师傅之舍取，讨论了四个小时，忍不住问他为什么？

　　斯隆解释道，没有比人的管理更为重要的公司决策了，“如果我们不用四个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

　　他又说：“你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在，只有能做好人事决策的人和不能做好人事决策的人。前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事”。

　　斯隆为了追求专业经理人的纯粹性，做了许多“怪事”。福特一世和克莱斯勒都没有在自己手中把企业变成经理人管理的“专业企业”。到了1946年福特二世接管公司时，便开始大力向通用汽车挖角。公司的其他高管对“叛逃者”恨之入骨，只有斯隆故意放他们走，还帮助他们争取在通用的退休金和利润分成计划，使他们在跳槽后，不致有任何金钱上的损失。斯隆认为，如果福特公司灭亡，国家就会接管，反而对通用公司不利。向福特输送人才，是通用的“专业职责”。

　　其实，早在三四十年代，斯隆故意将通用汽车公司的市场份额维持在45％以下，以避免引起反垄断法的注意，如果不这样的话，福特可能早就垮了。而正是福特二世在四、五十年代全面实行了斯隆二十年代在通用汽车公司所采用的管理体系，才让福特公司起死回生。

　　不管怎么说，《我在通用汽车的岁月》仍对今天的大中型企业的管理层很有价值，它经常被《商业周刊》之类的杂志列为CEO的必读书。

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