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2000年高层员工集体出走，2001年首次出现亏损，2002年成为发展势头最劲的企业——
黄宏生透露创维成功突围的秘密
本报讯 创维是2000年度中国企业界的明星企业，一度沸沸扬扬的人事风波曾经让人们对其发展的前景非常担忧。2001年好运仍然未眷顾这家企业，香港股市无情地披露其近600
0万元的亏损。但在2001年下半年，创维的命运出现了转机，其在国内外的销售数字节节攀升，并最终在国家信息产业部的年度统计中坐上了彩电业产销第三的位置，与此同时，创维数码在香港主板的股价扶摇直上，三个月内上扬了120%，赢利的利好令投资者兴奋。是什么原因使这家当初面临巨大危机的企业重新焕发了生机与活力呢？面对人们心中的谜团，创维董事长最近向记者吐露了一些端倪。
内外交困，面临绝境
2000年，创维遇到了发展过程中的一道坎。首先是彩电行业从高速发展期进入了割肉血搏的淘汰期。供过于求与同质化竞争使行业整体发展出现疲态，而偏偏在这个时候，跨国公司纷纷进军中国市场，中国企业如同到了在本土举行的世界杯赛场，与德国队、英国队、美国队在踢球，实力悬殊，根本不在一个档次。令创维不胜寒意的是，企业此时出现了大公司病，一些原有的骨干开始居功自傲，讲条件的多，干实事的少，因人设岗，机构变得臃肿庞大。就在这个时候，陆强华事件发生了，一大批营销骨干出走，一半以上有实力的客户转投高路华，营销网络大逃亡。
创维最困难的时候是在2000年的7、8月和2001年上半年，当时月销量只有十几万台，而以往一般是30、40万台。创维内部人心不稳，日常运做出现大问题，产品质量问题严重，简直过不下去了，过不了那个坎了。很多人为创维捏一把汗。
快刀斩麻，化险为夷
痛定思痛，长痛不如短痛。以黄宏生为首的创维领导核心果断地采取了一系列措施，不成功便成仁。
首先，创维明确集团组织架构，成立了独立核算的六大产业公司，如把出口业务独立出来，成立创维多媒体国际，把主营业务彩电独立出来，成立彩电事业部，六大公司精兵简政，把赢利作为各自第一目标。搭建了新的舞台，黄宏生开始大胆提拔新人，如在领导高层启用了杨东文、李鸿安，引进了张学斌，成功地组建了一支新的领导团队；在营销一线提拔了许多99年毕业即加盟创维的大学生，顶替出走人员留下的空缺，让年轻人充分发挥聪明才智去冲锋陷阵。另外非常重要的一点是，黄宏生对自己董事长的角色重新进行了定位，从以前的事无巨细、事必躬亲，转向了定战略和培养人才。为了稳定核心骨干，黄还大刀阔斧地进行、股份化改革，通过技术入股等方式，把核心骨干与企业结成了利益共同体。
解决了组织、人事等置关重要的软件问题，创维不失时机地紧紧抓住了产品创新这一硬件，2001年集中全力认真做好一个产品，那就是纯平电视。2001年8月，创维纯平风暴席卷中国彩电市场，纯平市场创维打了一个及时雨式的大胜仗，高速攀升的销售数字不仅肯定了创维组织调整的正确，而且为创维及时充血，稳住了阵脚。据悉，2001年创维彩电的销售额(含税)达到了70亿，创造了市场战友有率增长最快，纯平市场份额最大，彩电出口量最大三个行业第一。
塞翁失马，福兮祸兮
很多企业遇到困难时没有信心，或寻找救世主，或放弃，或照抄国外的大裁员做法，往往不能成事，毁掉了企业。创维却开展了一场“南泥湾”似的运动，组织创新、股份改造、产品创新、管理创新，并最终自力更生，化险为夷。
“从来没有救世主，只有靠自己。”黄宏生仍然为当初的果敢意气风发。由于措施得当，创维塞翁失马，不仅神奇般地化危机为好事，而且收到了许多意想不到的好处。如当初提拔起来的99年毕业的大学生，以他们的思想和干劲有效地改变了创维的销售文化。以前做销售往往是烟搭桥，酒开路，而大学生经理的观念是要使客户赢利，要传播科技，卖高端产品，要对客户进行专业培训。这些新人组建了创维知识型的销售队伍，重塑了创维的客户网络，使创维的营销竞争力显著提高。现在他们中的很多人的年薪超过了20万，而刚进来时每月只有1千多元。
风雨之后见彩虹。现在，创维的市场占有率已经达到13%左右，跻身彩电三甲之列。在中国加入WTO，融入全球竞争的舞台，中国企业迫切需要深化改革，提升竞争力之际，创维的企业再生之路，值得人们深思。
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