商业银行资产驱动策略
彭 纯
中央经济工作会议指出，今后一个时期，要着力加强供给侧结构性改革，抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，这对商业银行服务实体经济提出了新的要求。与此同时，利率市场化加快推进，互联网金融异军突起，金融脱媒快速发展，银行负债结构中存款占比下降，负债成本不断上升。传统的“存款立行”“以存定贷”越来越难以适应形势变化。而银行资产配置渠道不断增多，范围不断扩大，资产运用能力日益成为商业银行经营发展的主要约束条件。面对这些新要求、新变化、新挑战，商业银行必须转变经营管理的理念和方法，积极探索从“存款立行”向“资产驱动”转变，在推动自身转型发展的同时配合供给侧改革，更好地服务实体经济。
实施“资产驱动”策略的动因和条件
经营环境的深刻变化迫切要求商业银行提高资产获取能力。首先，为配合实施“三去一降一补”，全力支持供给侧结构性改革推进，商业银行不仅要加快退出产能过剩行业，做好存量资产结构调整，更要综合考虑国家战略导向、行业发展前景和企业经营情况，着力提升选择优先支持领域、获取优质资产的能力。其次，利率市场化下利差不断收窄，为稳定息差，保持盈利，商业银行必须能够持续获取风险可控的高收益资产。最后，客户综合金融服务需求不断增长，而综合金融服务的核心是融资服务。商业银行要提高资产获取能力，以资产为锚驱动负债、中间业务的发展，提高综合金融服务能力。
新形势下单纯的“存款立行”“以存定贷”越来越难以为继。面对利率市场化改革深入推进、互联网金融快速发展及金融脱媒趋势加剧等新的经济金融环境，商业银行存款增速放缓、存款拓展乏力，统而言之地讲“存款立行”可能导致重视规模而忽略效益，以市场化存款占比扩大、负债成本上升来换取存款规模的增长。若没有足够的优质资产和较强的资产运用能力，吸收过多的高成本负债而又无法加以利用，反而会增加负债成本，加重商业银行的负担，侵蚀息差和利润。因此，“存款立行”面临日益严重的“量价难以两全”的困境。而且，在短期考核压力非常大的情况下，“以存定贷”导致银行各级经营单位往往选择通过更为容易的提高利率的方式来获取存款，很难将主要精力放在做好产品服务创新、商业模式创新等基础性工作上来，低成本核心负债增长愈来愈困难。
商业银行实施“资产驱动”策略具备一定的条件和基础。产品多元化、资金来源的有效拓展以及非存款负债和其他负债业务占比的提高降低了负债集中度，形成了多元化的负债来源。只要资产的收益足够高、风险可控，总能以一定的价格吸引到资金，这为“资产驱动”的策略转型提供了有效支撑。同时，存贷比由监管指标变为监测指标，解除了银行的刚性约束,商业银行严格坚持“以存定贷”的必要性下降，获取、配置资产和负债的灵活性增强。随着综合化经营步伐加快，银行配置资产的渠道正在逐一打通。不同金融产品的组合以及跨机构、跨市场合作不仅体现在产品端，更为投资端的跨界资产配置提供了创新空间。互联网技术的蓬勃发展和深度应用为银行创新营销模式、提升客户体验、拓展获客渠道、提升风险定价能力提供了强有力支撑，为银行进一步提高资产获取能力打开了新的空间。
“资产驱动”策略的内涵和特征
“资产驱动”是指商业银行以满足资本约束为起点，以确保流动性安全为前提，以风险调整后的收益最大化为目标，以强大的营销储备能力、较高的风险定价水平和活跃的商业模式创新意识为手段，获取风险相对可控、收益相对较高的优质资产，并以此为基准确定表内外资金来源的总量和结构，形成以资产驱动负债发展和收入增长的业务模式。从本质上讲，从“存款立行”到“资产驱动”的转变，就是资产负债管理模式从“负债管理为主型”向“资产管理为主型”“资产负债综合动态平衡型”的转变。
“资产驱动”是在利率市场化、存贷比约束减弱等新的经济金融环境下，商业银行所采取的一种全新经营策略。“资产驱动”与传统的“存款立行”策略在适用环境、核心基础、配置流程等方面均有着显著的差别。“资产驱动”策略下的资产负债配置流程可以归纳为：以资本定风险资产（风险偏好）→以风险资产定负债总量→估算核心负债规模→制定主动负债计划。即在资本的“硬约束”下，决定投放各类风险资产的数量和价格，根据拟投放资产的数量和价格，“倒推”出所需要的负债的数量和价格，实现资本、资产、负债、风险、效益的“五位一体”管理。
“资产驱动”策略的主要特征：其一，强大的资产获取能力是核心。“资产驱动”要求在有效控制风险的前提下，积极创新，前瞻布局，主动寻找优质资产。其二，适度比例的核心负债是重要基础。低成本核心负债对银行获取稳定的资金来源、支撑资产业务发展、确保流动性安全均有重要意义，一定比例的核心负债是确保流动性安全的前提，也是“资产驱动”策略的重要基础。其三，灵活主动的资产负债配置和管理是关键条件。“资产驱动”注重资产负债的灵活、主动、前瞻、动态管理；并不强调资产和负债的一一匹配，而是在总体匹配、风险可控的前提下，允许一定程度的错配。其四，完善的系统架构及考核体系是重要支撑。“资产驱动”策略是一项系统性工程，需要资负、预算、考核等各部门和条线之间形成紧密协同配合机制，资本管理与资产负债管理有机融合，流动性管理与操作有机融合。其五，流动性风险管理是必要前提和重大挑战。实施“资产驱动”必须以完善的流动性管理为前提，必须做好应对可能发生的流动性风险的准备，保持充足的流动性资产储备，保持合适的流动性覆盖率（LCR）水平。
实施“资产驱动”策略的建议
“资产驱动”是一项系统工程，需要银行在经营理念、模式创新、风险经营（文化、偏好、方法、机制、技术）、资产获取、资负配置、流动性管理、组织架构及激励考核等方面通盘考虑，整体推进；需要总、分、支行，前、中、后台，银行与非银行子公司及境内境外更好地实现协同联动、相互支撑；需要在经营管理上大胆创新、前瞻主动、灵活高效。商业银行实施“资产驱动”策略须坚持以资本约束为前提，以获取优质资产和发展核心负债为核心，着力提升流动性管理能力、风险定价能力和商业模式创新能力，努力实现经营理念、风险理念、核心负债策略和资负配置思路的转变。
以资本约束为前提
资本是商业银行的稀缺资源，是银行抵御风险的最后一道防线，同时资本充足率也是重要的监管指标，必须牢固树立“资本约束”的理念。“资产驱动”绝不是“资产规模冲动”，仍应坚持以资本为根本约束。为满足资本充足的监管要求，更加有效地利用有限的资本，积极发展资本节约型业务是“资产驱动”的必然要求。这就要求商业银行加大资产结构调整力度，降低高风险资产占比，推动资产结构从“重资产”向“轻资产”转变。同时不断加强对经济利润、RAROC等指标的考核，以强化各经营单位的资本约束。
以获取优质资产和发展核心负债为核心
商业银行“资产驱动”策略成功的关键是具备强大的优质资产获取能力，否则资产驱动将成为“无源之水”。特别是在经济下行、优质资产稀缺的情况下，资产运用能力将成为商业银行经营管理的核心。因此，“资产驱动”必须以切实提升资产获取能力为基础，必须强化各级经营单位“未来银行业竞争是优质资产业务竞争”的意识。要强调“优质资产”是风险可控条件下的高收益资产，收益高但风险大的资产不能算是优质资产。未来商业银行业务投行化、表内业务表外化是大势所趋，“资产驱动”中的资产应是泛资产、全融资的概念。资产要“轻”，即资本占用要低，重资产业务不应是发展重点。
实施“资产驱动”绝不意味着负债不重要。为防止“资产驱动”策略下的规模冲动，危及流动性安全，必须强调核心负债的重要性。2008年国际金融危机中倒下的银行多是核心负债占比低、过于依赖批发性负债的银行。与同业负债、金融债券等主动负债不同，核心负债主要包括零售存款和通过为企业和金融机构提供结算清算、现金管理而带来的资金沉淀，这些存款成本低且稳定，即便不用于高收益资产配置，用于同业拆放也是有利润的，不会出现利率倒挂。在利率市场化、金融脱媒、互联网金融快速发展的背景下，存款资金出现理财化趋势，核心负债愈显稀缺和珍贵，应加大拓展力度。
着力提升流动性管理、风险定价和商业模式创新能力
良好的流动性管理能力是“资产驱动”策略得以顺利推进的基础。银行不可能将所有资产和负债完全匹配，错配是银行盈利的重要来源之一。相应地，流动性管理也就至关重要。在“资产驱动”的模式下，“以资产定负债”如果操控不好，很容易导致错配程度加大，流动性风险上升。商业银行可考虑从三方面进一步提升流动性管理能力：逐步实现流动性管理向全程、多维、动态、精准管理的转变；按照责权利统一的原则，整合流动性管理与流动性操作的职能，实现对流动性风险的集中式、协同性、高效率管控；进一步优化FTP体系，提高流动性成本的精确计量能力，使得流动性成本能够反映在FTP中，并有效传导到各经营单位。
高水平的风险定价能力是获取优质资产的重要支撑。银行资产获得平均收益不难，但要在风险可控的前提下获得更高的收益却并非易事。这要求银行的风险文化较为平衡，风险定价能力比较强大。在“资产驱动”下，完善风险定价体系的重点在于以下几个方面：综合考虑资金成本、风险程度、综合贡献、客户关系等因素；建立和完善针对信贷、直投、非标、信用债等不同类别资产的差别化定价体系；针对小微企业特点，健全小微企业的风险定价模式，助力开展小微金融；总行加快统一、透明、多维、精准、实时的客户经理考核系统建设，让一线经营人员增强价格敏感性，自觉地以经济利润为导向，通过利益驱动提升定价管理的自主性和精细化程度。
从产品创新向商业模式创新转变是新形势下获取优质资产和发展核心负债的必然要求。在金融互联网化、客户需求移动化及电子化的大背景下，银行旧有的粗放式获取客户、吸收存款做法的效果趋于下降。商业模式创新是商业银行从“融资”向“融智”、从单一服务向综合化金融服务转型的必然选择。商业银行应高度重视商业模式创新，特别是前台业务部门应将商业模式创新作为主要工作来抓，通过加强与分行和经营单位的沟通反馈来研究总结创新模式，反过来加强对分行的指导。商业银行应努力实现从服务单一企业客户向服务整个产业链、生态圈转变，支持和推动整个生态圈的良性健康发展，以此来增加客户黏性。商业银行应依托各自的核心优势，倾力打造差异化、有特色的互联网金融服务品牌，形成针对细分客群的全融资服务特色和专长。
努力实现理念和策略的转变
实现经营理念从“存款立行”向“核心负债立行”与“资产驱动发展”并重的转变。在存款利率市场化和存贷比监管弱化的背景下，存款已不再是银行经营最重要的约束条件，核心负债拓展能力和资产经营能力更显关键。因此，商业银行应在“以存定贷”“存款立行”的基础上，推动经营理念逐步向“核心负债立行”“资产驱动发展”转变，创新思路提升核心负债拓展能力和优质资产获取能力，在节约资本占用、确保流动性的前提下，提高风险资产收益率和净资产收益率。
实现风险理念从“管理风险”向“经营风险”的转变。要想获得优质资产、获取超额收益，就一定要系统性落实“经营风险”的理念、提升“经营风险”的能力。一是围绕（某些行业、区域、市场、领域）特定目标客户群体，大力提升风险识别和风险经营的专业能力，打造营销和授信的特色与专长。二是依托信息技术和互联网技术，创新营销模式，更及时、精准、全面地掌握客户自身及其上下游企业的各类经营信息，完善风险计量的模型和方法，提升风险定价能力。
实现核心负债发展模式由“资产派生为主”向“资产派生”与“自主沉淀”相结合的转变。如前所述，在资产驱动策略下，核心负债依然至关重要，关系到银行的流动性和盈利。因此，商业银行在提升资产创造能力进而派生核心负债的同时，重点运用互联网思维，通过开放式、平台化、批量化、精准化的营销手段，营造线上线下闭环式、高效率的结算网络，力争获取更多的低成本稳定资金的沉淀。
实现资产负债配置和管理由“稳健审慎型”向“战略稳健审慎与战术灵活机动并重”的转变。按照“以资本定风险资产→以风险资产定负债总量→估算核心负债规模→制定主动负债计划”的思路，优化资产负债配置流程。加强资产负债主动、协同管理，统筹摆布各项资产负债（包括表外的资金来源与资金运用），实现资本管理与资产负债、预算管理的进一步融合、统一，注重提升“大资产、全负债”的表内外全表配置和管理能力。当然，这需要从商业银行整体利益最大化出发，实现前中后台各部门和条线之间的紧密配合、协同作战。准确研判趋势，主动、前瞻地加强资产负债的组合管理和动态管理，在确保流动性的前提下，适度加大资产负债在期限、品种上的错配力度，提高整体收益。■
作者系交通银行行长
（责任编辑 贾瑛瑛）
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