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　　文/章飚

　　O2O营销，这样一个在互联网业也才刚刚兴起、尚无定论的名词，已经成为银行业急需破局的挑战之一。这并不是笔者的危言耸听，也不是互联网行业对银行业又一次的颠覆或逆袭（坦白说，包括BAT在内的互联网巨头们，都还处在O2O模式的探索阶段），而是银行零售业务发展至今，最真实的需要和困惑。

　　为什么这么说？近两年来，通过与部分银行总行相关负责人的交流，以及对部分城市标杆网点的走访，发现大部分零售业务管理者头疼的问题是：相当多的城市网点的客流量下滑严重，传统的阵地营销和网点协作营销已面临“无米下炊”的窘境，以前引以为豪的庞大的物理网点资源，俨然成为银行发展的巨大负担。

　　这背后的原因不外乎几点：互联网金融的冲击、银行产品和服务的滞后、银行电子渠道对客户的分流，以及最重要的——客户行为的转变。换而言之，中国银行业零售业务已经开始步入了一个全新的发展阶段，不管我们如何定义这一阶段（Bank 3.0或零售金融3.0……），对于银行来说，首要头疼的问题有且只有一个：怎样把已经转移到线上的客户，重新吸引到网点来？

　　银行为何需要O2O

　　银行为何需要O2O？要回答这个问题，我们首先得明白中国银行零售业务所处的大环境都发生了哪些改变。在波士顿咨询（BCG）发布的《完美零售银行2020》报告中，明确指出了中国零售银行业的六大新常态：

　　1.客户新常态：中国零售银行客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变；

　　2.渠道新常态：所有的客户都在多渠道化；

　　3.产品新常态：提供的不是产品，而是生活解决方案；

　　4.技术新常态：移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式；

　　5.监管新常态：监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇；

　　6.竞争新常态：新的竞争对手，新的竞争格局。

　　如果用银行一线人员较为熟悉的话语来解释这六大新常态，那就是：

　　1.主力客户年纪越来越轻，越来越富有，消费能力越来越强，金融需求越来越多，但客户并不天然认可或信任银行；

　　2.几乎所有的客户都已经习惯了电子银行的服务方式，并极大降低了对网点的依赖，客户的多渠道化并不意味着客户的流失，问题是如何整合多渠道的服务，与客户产生联系；

　　3.银行不再能以金融产品的安全性与专业性为核心竞争力，因为金融服务的主导权已经掌握在客户这端，银行需要把自己的金融服务和产品主动嵌入到客户生活的方方面面，但又需要掌握好“嵌入”的方式和技巧，不能生硬地推销；

　　4.现在是个人人在线的时代，银行与客户的关系由过去的物理亲近转为任何时间任何地点，只要能找准客户的痛点，这样的转变有利于银行给客户提供真正个性化的服务体验；

　　5.在李克强总理的直接助推下，“互联网+”概念已成全社会各个行业创新发展的方向，加之银行监管层面的鼓励，银行可以尝试更新的方式来联系、服务客户；

　　6.联系、服务客户的基础与前提是三个“化”：客户获取碎片化、服务渠道网络化、产品运营整合化。换而言之，银行必须对线上线下的服务资源进行有效整合。

　　这六大“新常态”中，最核心的因素在于客户需求和行为的快速转变，这导致银行需要寻找新的技术或方式，来实现银行产品、服务与客户需求的对接，由此带来的获客方式、渠道建设和服务体验的创新，将是下一阶段中国零售银行业务发展的主导力量。

　　回到一开始笔者所列举的城市一线网点的窘境上，可以想到的解决方案，也是相当多银行已经在尝试的解决方案，正是O2O。

　　O2O的实践与摸索

　　核心事件：

　　工商银行：推出融e联，打造移动金融社交应用，打造O2O闭环

　　邮储银行：谋划电商平台，计划将4万网点转成020支点

　　招商银行：以“云按揭”为开端，全面布局零售业务O2O转型

　　平安银行：推出口袋社区智能平台，通过移动端拓展社区O2O生态圈

　　交通银行：发布小微金融O2O创新产品——“好生意”

　　兴业银行：与搜狐焦点合作，推出O2O模式个贷产品“e购贷”

　　中信银行：与顺丰[微博]合作，推出移动客户端、联名信用卡、O2O应用

　　北京农商行：“社区e服务”，集成金融服务的社区O2O应用

　　北京银行：与腾讯合作，布局医疗金融O2O

　　从已有的案例来看，银行大多选择以下三种方向作为涉足O2O的切入点：

　　1.移动支付：在O2O模式的闭环里，支付是很重要的一环，它应该成为银行的基础性功能，但却大多掌握在三方支付企业手中。所以，有的银行不甘于在O2O的支付环节里充当“收银员”的角色，而试图向前端延伸，直接去接触和服务客户。

　　2.创新服务：用O2O的思路优化银行现有的服务内容，强调线上选购、预约，线下体验、交易和消费。银行的某些业务可以利用线上与线下的结合来实现信息共享和事件协同的服务过程，通过面向客户经理、信贷员和银行管理层的各 类移动应用完成银行客户服务创新之路。

　　3.跨界整合：O2O本身是一个跨界的东西，其完整闭环是一个天然的跨界服务场所。银行没有必要一定要以自己为中心打造一个O2O的闭环，而应该明确具体的目标客群，选择合适的合作伙伴，成为这个闭环中的某一个环节。

　　这三种不同的尝试方向也已经获得了不同的初步结果。

　　首先，在移动支付领域，银行虽有心与各类三方支付企业竞争，但由于在入口、流量、客户基础、使用场景、推广力度上的多重不足，从一开始就基本注定了失败的结果。

　　其次，创新服务这一点并未真正解决银行“获客”的痛点，更多还是把已有的客户服务环节转移至线上，给存量客户提供更多的方便，也减轻了银行前端的工作压力，这算是O2O的一种有效体现，但还说不上成功。

　　所以，银行最应发力的O2O方向就是跨界整合。跨界整合的方式可以分为两种：

　　1.打造特色行业联盟。银行基于互联网应用，结合自身金融产品，以某一特色行业或本地优势行业为切入点，基于该行业线上线下渠道特点推出O2O金融服务解决方案，致力于打造一个完整的O2O闭环，包括该网上商城、终端门店、移动App、内容营销引流体系。

　　2.社区服务平台。银行通过整合社区资源，可以打造一个集合社区购物、银行服务、社区便民服务于一体的智能O2O平台，社区居民通过社区服务平台可以得到以下服务：浏览社区周边商户和产品服务信息；查看社区银行信息；查找各类便民服务电话和社区公告。社区服务平台可以为社区居民提供全方位直达式的生活服务与周边购物消费新体验。

　　对于银行来说，跨界整合不仅能解决了获客这一“刚需”，更能直接帮助银行推动传统网点的再次转型。

　　众所周知，传统模式下的银行网点的价值，是通过吸收存款以及基于FTP的内部资金转移定价来衡量的，这就造成网点以追求存款和考核目标来建立单一的客户和产品服务渠道，而并未在市场开拓和客户维护上加以重视。这种做法的直接结果，便是银行在开展零售业务的时候，往往缺乏客户资源外拓的有效方法。

　　老客户逐渐远离网点，新客户不知从何挖掘，这固然有银行渠道整合不力、产品体系单一等多方面的原因存在，但最直接最致命的原因还是银行已经被排除在客户生活的惯常场景之外——银行的服务仍无处不在，但通常仅在相关的产业链中处于“后端供应商”的角色；客户的消费和行为最后都需要通过银行支付的完成实现，只不过，银行已很难抓取到客户最前端最直接的行为和需求。

　　这就像微信对于移动通信商的颠覆。为微信这样的产品提供渠道和流量，而将利润值更高的通话业务拱手让出，已经成为中国移动[微博]、中国联通这样的巨头不得不接受的现实。

　　核心事件：

　　在中国移动前不久公布的2015年第一季度财报里，中国移动一季度净利润为238.3亿元，同比下滑5.6%，已连续第七个季度下滑。

　　颇为讽刺的是，移动数据流量4903亿MB，同比猛增158％，环比增长20％；总通话分钟数为10296亿分钟，同比减少1.3％，环比减少5％；短信使用量为1462亿条，同比减少4.5％，环比减少6.3％。

　　这也意味着，中国移动正用它的流量培养了越来越多的移动互联网用户，却相应地减少了通话和短信两项传统核心业务的营收。换句话说，中国移动干苦力获得了一点的流量费用，却换不来被微信、微博等移动互联网应用牢牢黏住的消费者，以及利用这些人群带来的增值服务受益。

　　中国移动已经意识到，自己被低值化、边缘化和管道化的局面日趋明显。

　　所以，在可以预见的未来，成功的银行零售业务形态将不再局限于具体消费产业和形态的后端，而是通过与消费形态结合的方式走入前端，那么对于银行而言，O2O的零售产品渠道布局将变得不可缺少。

　　银行布局O2O的机会在于：相对于互联网企业，银行有庞大的线下服务网点可以利用。目前，金融产品的整体标准化程度并不高，很多产品的销售和交易仍然需要借力线下，目前的线上渠道更多的是在充当客户触点、客户服务以及数据获取的角色。

　　只是，要想做好客户触点、客户服务和数据获取这三项工作，银行必须实现由做产品向做客户的转型，自主搭建或与三方合作构建平台，打造或嵌入到一个完整的O2O场景中来，拓宽获客渠道，降低获客成本，提高客户黏性。

　　这种变化用两句较为通俗的话来总结，便是：

　　银行不仅做客户的财富管家，也要做客户的生活管家；

　　银行不仅做客户的财富帮手，更要做客户的生活帮手。

　　银行O2O案例评析

　　 目前来看，已经有相当多银行投入到O2O领域的竞争中来。从已有的案例来看，大多数银行采取了自上而下推动的方式，将O2O营销上升到了战略高度进行操作。

　　在最近的一次采访中，工商银行董事长姜建清明确表示：“对于商业银行来说，真正的挑战并非来自跨界竞争者，而是能否跟上技术创新的步伐，以开放、合作、创新、进取的心态去拥抱新的趋势。”从这个角度来看，O2O并非只是银行在特定业务发展到特定阶段所选择的特定战略，而是零售业务发展到全渠道整合运营阶段的必然要求。

　　案例一：工行“e-ICBC”战略

　　2015年3月，工行发布了互联网金融战略，主要包括“融e购”电商平台、“融e联”即时通讯平台和“融e行”直销银行平台三大平台，支付、融资和投资理财三大产品线上的“工银e支付”、“逸贷”、“网贷通”、“工银e投资”、“工银e缴费”等一系列互联网金融产品。

　　最值得关注的是工行对于“融e联”的重视。工行目前有4.65亿个人客户，4万名客户经理，“融e联”将帮助客户经理与客户实现有效联接，在简单的即时通讯的概念之外，还提供准确的金融资讯，及时的优惠信息，贴心专业的客户经理服务，即时交易信息提醒、高层次的商务金融社交圈等服务。工行不仅希望依靠这一平台密切与客户之间的联系，也希望“融e联”能对实体网点、“融e购”等平台起到互相引流的作用，凝聚人气，提升黏性。

　　工行的数据显示，“融e购”电商平台，对外营业14个月时间，注册用户已达1600万人，累计交易金额突破1000亿元；工银e支付的账户数超过5000万户，交易额650亿元，并发交易处理能力达到每秒1120万笔；基于客户线上线下直接消费的信用贷款产品“逸贷”余额超过1700亿元，去年累放2300亿元，与全国P2P网贷成交额之和基本相当；契合小微企业“短频急”融资需求的互联网贷款产品“网贷通”，已累计向6.9万客户发放贷款1.6万亿元，余额近2500亿元。

　　案例二：平安银行“口袋社区”

　　平安银行“口袋银行”在业内首家推出口袋社区智能平台“口袋社区”，通过O2O生态圈的模式来聚合移动金融和社区金融。用户可以通过口袋社区浏览周边的商户和产品服务信息，在线预约下单，选择送货上门或到店消费；商户可通过该平台免 费在线开网点，线上向居民推送商品和服务。

　　与此同时，平安银行也开始在各地开设大量的社区支行。这类社区支行营业面积一般为80至120平方米，除了较为常见的自助服务、业务体验、客户洽谈等业务模块区域以外，还会设有快递寄存区、综合低柜区等特色模块，并会根据所处社区特点，设置儿童娱乐区、学习交流区、沙龙讲座区等，以尽可能提高客户体验满意度。

　　平安银行社区金融的经营策略是，针对社区周边居民和商户设计综合产品解决方案，建立社区金融生活圈，批量带动社区财富客户增长。

　　从平安银行社区支行的具体业务来看，一方面，围绕社区商户，通过O2O支付方案、贷贷平安卡和万里通积分服务等提供线上平台与移动支付平台解决方案，提供优惠方案为商户引入消费人潮，并从中获取小微客户和零售客户；另一方面，围绕社区居民，通过社区IC卡、平安金领通和多样的理财产品提供全方位金融和便民服务，包括贷款授信、财富管理、结算缴费、消费优惠等。

　　案例三：招商银行“掌上生活”

　　招商银行“掌上生活”App已经成为了银行业最羡慕的流量入口之一。

　　一开始，“掌上生活”不过是招商银行信用卡客户用于信用卡管理的工具而已，但招行很快开始探索特惠、积分、电影等内容经营，提高用户的使用黏度。如今，“掌上生活”全面转型成为连接千万人生活?消费?金融的综合平台，聚焦用户关注的吃、喝、玩、乐等生活消费与信贷、支付、理财等金融需求，将“移动支付”与“刷卡体验”完美结合、将“线上购买”与“线下享用”有效连接，堪称银行业O2O营销的典型成功范例。

　　关于“掌上生活”的最新数据是：安装量3000万、绑定用户突破1000万、每天的活跃用户逾200多万、月新户名单20万、月还款140万笔、累计上线品牌超过9000个、参与活动门店超过14万家、优惠券下载量近700万张、户均优惠券下载7.5张。这样的数据不仅傲视银行业，即便放在互联网企业中，也绝对算得上“超级应用”。

　　上述三个案例分别代表银行践行O2O的三种不同努力方向。工行是把O2O作为整体互联网金融战略的一部分，自上而下地开始推动自身业务的转型；平安银行则试图以“口袋社区”作为社区银行建设发展的破题之道，实现客户资源的O2M转化；招商银行则精确把握信用卡客户的消费需求，快速迭代、精准深耕，打造出了一个银行业的“大众点评”。

　　目前来看，工行举全行之力来推行的“e-ICBC”战略的宗旨是实现全产业链的布局，自己搭建、整合一个独立的平台，完成从客户获取、渠道接触、产品服务供给、客户数据抓取等一系列工作，从而将客户牢牢地掌握在自己的手上。

　　换而言之，工行在应对互联网金融挑战的时候，并没有刻意去取舍任何业务，而是很快做出了自己的应对战略：基于工行现有的庞大而深厚的客户和业务基石，然后在此基石上实现变革和创新。

　　所以，尽管有批评的声音说，工行“e-ICBC”战略下的三大核心产品都很难战胜各自领域内的标杆性产品（天猫[微博]、微信、陆金所），何不选择异业联盟的方式呢？但从工行自身的角度来看，推出自己独立掌握的产品和平台又实属必然，对于工行来说，挑战从来都不在于自己行内资源或技术，而在于国有大行是否能够克服自身体制上的弱点，以更灵活的机制应对互联网+大潮的袭来。

　　平安银行和招商银行的案例则是典型的通过在客群、渠道、产品、技术等领域内进行选择，充分利用自己的优势，打造真正差异化的业务模式和交付模式。

　　平安银行通过“口袋社区”，搭建了自己的移动社区平台，通过提供社区购物和社区便民服务的功能，一方面抓取了社区周边商家的服务和数据，另一方面也直接吸引了目标社区的住户成为平安银行的客户，完成了获客过程前移这一步骤，不是被动等待客户到来，而是通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取客户，破解了国内社区银行发展至今“客从何来”的难题。

　　在“口袋社区”的基础上，平安银行可以基于用户行为大数据分析，实现产品差异化、渠道差异化，并最终做到客户个性化定制、客户需求定制。

　　“口袋社区”需要担心的是：每一个社区都有其特殊性和独立性，因此，除了在移动端需要尽可能给出针对性的产品和服务之外，在线下的部分也需要投入相当的人力物力进行地推与客户维护，这对社区支行的员工能力和素质提出了更高的要求。

　　招行的“掌上生活”实现了移动支付、商户联盟和生活服务三大核心功能的高度整合，是典型的“应用场景化”的产物。所谓“应用场景化”，就是把看起来相似无关的应用跟具体的场景连接在一起，以用户场景为出发点，把用户的需求改进成“应用场景化”的合理有效的组合，最终给用户一体化的服务体验。这也是为什么“掌上生活”能够获得如此高的安装量和活跃度的直接原因。

　　严格来说，“掌上生活”并没有破解如何“获客”这一难题（因为只有掌上生活的用户首先是招商银行信用卡持卡人），它的O2O模式中，Offline的一方也更多是异业合作的商户，而并未直接为银行网点引流。只不过，“掌上生活”解决了银行业在互联网冲击下更为头疼的一个问题：对客户行为数据的获取，而不仅仅做互联网生态链中最底层的“出纳”。

　　众所周知，互联网对银行的冲击主要在两方面，一是支付，二是应用场景。银行在支付这一环节上已经逐渐被边缘化和管道化了，在场景构建上更是无从下手，普通的互联网用户，聊天用微信、购物用淘宝、吃饭用大众点评、打车用滴滴……现在，“掌上生活”至少成功地成为数千万用户生活消费的平台，意义不可谓不大。

　　破局O2O营销

　　在麦肯锡发布《四大趋势塑造未来中国零售银行市场》报告中，麦肯锡指出，互联网金融服务正在成为主流。银行应打造所谓的纯物联网银行，即不经营现金业务，不设网点。这种模式不受时间、地域限制，可以在任何时间、任何地点，以任何方式为客户提供服务。

　　换而言之，与其说银行需要实现O2O营销的突破，还不如说银行应当以此为契机，真正实现零售业务的全渠道整合运营。

　　这意味着，银行应该更加积极地参与或建立各种生态系统，通过内外合作、价值链专业分工、跨界联合等，迅速实现业务规模和专业性的提升，甚至孵化出全新的业务，以适应不断变化的客户行为，在互联网+的大潮中获得一席之地。

　　从目前来看，银行已经采取的破局O2O营销的模式大致有以下三种：

　　1.自建平台：如建行的善融商务、工行的“e-ICBC”；

　　2.垂直应用：如招行的“掌上生活”、平安的“口袋社区”、中行的“中银E商”；

　　3.三方合作：如通过高度定制开发的微信服务号搭建O2O平台，或者像中信一样同顺丰合作，利用顺丰的渠道和电商平台获取客户。

　　这三种方式并没有高下对错之分，因为每家银行都有自己的固有客户群体和发展方向，没有必要武断地说谁一定得按照哪种模式的方式来做。

　　通常来说，大行更愿意自建平台，搭建一个完全由自己掌控的生态链，不仅从O2O营销的角度出发，而站在互联网金融发展大战略的层面进行谋划。对于大行们来说，这种做法无可厚非，但若想在与跨界竞争者的比拼中胜出，大行们需要有更灵活的机制运作、更多样化的人才储备和长期艰苦投入的心理准备。

　　大多数股份行和地商行则选择从某个特定的领域入手，选择一个具体的合作伙伴或业务落脚点。股份制银行之前并非没有尝试过自建平台，民生电商就是一个不太成功的案例。坦白来说，眼下银行所开展的每一项业务，在互联网领域都能找到直接的非银行机构的竞争者，而且在客户感受的那一端，往往还是那些“门外的野蛮人”们占据了上风。所以，股份行和地商行们更多采取在现有业务中进行取舍，以合纵连横的方式强化自己的专业性，快速提升自身业务规模的方式。

　　值得注意的是，相当多的股份行和地商行纷纷开始利用O2O的方式盘活现有的或待建的社区网点，在此风潮之下，包括中行、建行在内的大行，也开始尝试通过O2O来吸引更多的客户。这体现出在一二线城市的“获客”之争中，大行们已经意识到，拥有地利之便的地商行和风格灵活务实的股份行已经成为它们最大的竞争对手。

　　根据麦肯锡的调查，在国内市场上，不同类型的银行已经拥有了各具特色的主力客群。四大行的客户分布于各个年龄段和各级城市，无明显收入、学历和职业特征；外资银行的客户居住于一线（40%）及二线（44%）城市，以年轻富裕客户为主（54%在35岁以下），80%以上受过高等教育，58%的客户是女性；股份制银行的客户中，一线城市的公务员和白领占主流，大都处于家庭财富积累的高峰期（50%在25-45周岁），70%以上受过高等教育；城商行的客户中，以一二线城市的中老年客户为主（65%在45周岁以上），这部分客户大都也是社会的富裕阶层（46%）。

　　从这个结果来看，股份行和地商行们纷纷发力社区金融是必然之路，通过提供高回报的产品、建立社区支行、打造社区O2O营销闭环等方式，大量的一二线城市客户转投股份行、地商行的怀抱，而这部分客户之前的主办银行往往是四大行其中之一。

　　大行不仅流失了大量的客户，在产品和服务的提供能力上也逐渐被股份制银行甩在后面。这就需要大行们重新调整自己的业务模式。除了直面其他银行的竞争之外，大行们已经意识到，通过O2O的方式获取价格敏感度更低的、富裕的互联网金融客户，是一条可行的道路。在传统网点的销售竞争中，大行的产品往往很难吸引到那些高价格敏感度的客户；在传统网点的服务比拼中，大行们也很难像中小型银行那样面面俱到。大行的优势是什么？是品牌和体量，在此基础上加入O2O的营销模式，给予目标客户个性化的服务体验和易用性的服务感受，不失为重新获取客户关注的良策。

　　最后，虽然不同类型的银行在制订自己的O2O策略的时候会有不同的立足点和战术打法，但由于银行自身的特性，在构建自己的O2O营销生态体系的时候，还需要注意以下三点：

　　1.不要为了O2O而去做O2O

　　传统企业在面临互联网挑战的时候，都难免有所谓“互联网焦虑症”。在互联网遍布的“风口”和“颠覆”面前，传统企业一方面担心自身的发展前景，另一方面也开始不由自主地跟风追逐，没有根据企业自身的情况去制定自己的互联网竞争策略。

　　其实，O2O堪称是中国独有的一个概念。因为在其他国家的市场中，通过线上线下的打通，给客户提供全渠道、全流程的良好的消费体验，本就是企业应当去做到的，而不必单拿出来作为一个概念进行强调。从这点意义上来说，与其说O2O是一种新兴的商业模式，还不如说是中国的各行各业在为之前服务与渠道的缺失而进行的“补课”。既然是“补课”，就很容易过激、过度、过量。

　　简而言之，银行在涉足O2O的时候，要考量的是自身产品的熟悉是否符合O2O的营销范式、自身产品的购买与交付情景是否可以纳入O2O的营销环节中来，没有必要为了O2O而去做O2O。对于绝大多数银行来说，提升自己的电子银行、手机银行的运营水平远比做O2O更重要。

　　2.不要强迫自己的客户向银行打造的O2O闭环上迁移

　　对于银行来说，O2O最大的意义在于将互联网、移动互联网与银行传统的服务于交易过程进行了重新定义，但实质上客户接触与购买银行产品及服务的流程并没有革命性的变化。

　　但是，需要提醒的是，不要用行政的方式强迫自己的客户向银行打造的O2O闭环上迁移。O2O的主要目的是解决银行现有产品与服务交付的痛点，而不是给客户制造更多的痛点。更何况，对于绝大多数银行来说，O2O营销的定位和作用应当定位在“获客”上，而非“迁移”。

　　简单总结：客户在哪里，银行的营销就应该在哪里。

　　3.选择合适的O2O战略或O2O异业同盟，循序渐进

　　市场环境一直在变，但是银行的服务本质一直未曾改变。只是在不同的年代和市场环境下，银行需要变换不同的服务技巧。那些失败或倒下的机构，只是忘记了该怎么样服务客户，忙着去追求所谓的市场、变革以及模式。

　　换而言之，银行要明白，一个新战略的成功，一定是基于市场、客户本身的需求的，它本身就存在于市场之中，银行要做的就是选择合适的方式切入并执行这一套战略。不管是自建平台，搭建完整的互联网生态也好，还是与异业合作，在特定的市场领域中展开合作，只要出发点都是基于利用互联网、移动互联网的力量给客户更好的服务、更有价值的产品，并随之慢慢赶紧固有的公司价格和产品体系，最终都一定能获得成功。