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　　文/陈一洪 编辑/徐昭荣

　　中小城商行在发展财富管理业务时，与第三方理财机构合作、与股份制银行合作，以及为客户量身定做金融产品组合方案是提升客户忠诚度的重要手段。

　　Q：以客户为中心的考核思路应重视什么？

　　A：重点考核财富客户数、金融资产、重点产品渗透率等指标

　　当前，财富管理业务作为零售业务转型的突破口已被国内商业银行所认可，越来越多城商行加入财富管理领域的竞争。特别是随着利率市场化的加速推进，发展财富管理业务成为城商行迎接利率市场化挑战的重要工具。

　　通过财富管理业务，城商行可以为高端客户设计不同利率组合的投资理财产品，在规避利率风险的同时，为客户获得高收益，也为城商行留住高端客户、优化客户结构提供了重要保障。除上市城商行外，江苏银行、杭州银行、包商银行、青岛银行、大连银行等非上市城商行也纷纷涉足财富管理业务，城商行财富管理进入了快速扩张期。

　　根据《2013年中国银行业理财业务发展报告》披露的数据，截止2013年12月末，共有32家中外资银行在我国近40个城市设立了私人银行业务、财富管理专营机构。私人银行客户总数共计28万户，管理资产总额约为3.66万亿元。巨大的财富管理缺口和潜在的客户群体预示着我国财富管理市场存在广阔的发展空间。在大型银行、主要城商行、证券公司、信托公司等多种财富管理机构竞相角逐的财富管理格局中，中小城商行如何精准定位，抢滩财富管理市场值得深入研究与探讨。

　　国内主流银行财富管理业务发展现状

　　截止2010年，国有五大银行的财富中心基本完成了网点、人员、流程、管理办法等软硬件布局与配置，创建了各自的品牌，并为高净值客户设立了“私人银行”。以建行为例，该行财富管理业务体系包含建行财富以及建行私人银行两个层次。其中，建行财富面向个人金融资产达到300万元以上的建行客户，提供包括“建行财富”系列专属理财产品、资产管理服务、顾问咨询服务、差别化传统银行服务、差别化定价、尊享增值服务等在内的服务；建行私人银行则是建行服务于个人资产600万元以上高资产净值客户的专属品牌，致力于满足客户、客户家族及其事业发展等全方位需求，提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面金融解决方案，辅之以“1+1+1+N”的服务模式（“1+1+1+N”服务模式，即由1名客户经理、1名财富顾问、1名客户经理助理以及专家团队共同为私人银行客户提供专业专注服务 做批注）。当前，国有五大行已全部建立起成体系、分层次的财富管理业务体系并初步形成自己的品牌，如除了上述建行之外，中国银行也形成了具有自己特色的中银理财、中银财富管理、中银私人银行服务三个层次的财富管理业务体系。

　　在股份制商业银行方面，他们目前正在紧跟国有银行的步伐积极开拓境内财富管理市场，从最初的探索阶段到初步定位，再到快速发展，不少股份制银行已经进入到以品牌、服务及专业优势取胜的精耕细作阶段。以招商银行为例，该行推出的“金葵花”专业财富管理，不仅包括细致全面的财富管理服务、品种丰富的投资理财产品、精准及时的财务管理咨询，而且还优化配置债市、汇市、股市等资产组合。与此同时，随着国内高净值人群越来越多，以汇丰银行、花旗银行为代表的外资银行也将目光投向国内财富管理市场。由于外资银行不具有系统化的服务网络，因而在国内开展的私人银行业务比较局限，产品种类较少，拓展难度大，但它们在私人银行产品研发中所呈现的创新意识，则是国内银行短期内难以超越的。

　　国内城商行财富管理发展现状

　　近年来，城商行理财业务发展迅速，理财产品发行数量持续攀升，募集规模屡创新高。从银率网的数据来看，2014年上半年城市商业银行发行人民币理财产品9609款，占人民币理财产品发行总量的34.16%，比国有银行高7.65%，比股份制银行高4.08%。从收益率来看，2012和2013年城市商业银行发行的人民币理财产品平均预期收益率处于领先地位。不少城商行以理财业务为核心筹划财富管理业务，逐步占领了财富管理市场的高地。

　　以北京银行为例，该行建立了“超越财富”、“私人银行”两大财富管理品牌，以及大众理财、贵宾理财、私人银行三级财富管理体系，并稳步推进三级财富管理网点建设。截止2014年3月，北京银行共在北京地区设立了79家理财中心，在北京、天津、上海等8座城市设立了16家财富中心，于中关村、深圳、杭州、上海4个城市设立了4家私人银行中心。北京银行2013年年报显示，该行零售客户数量为1075万户，全年增长115万户；其中VIP客户数增幅为25%；私人银行达标与潜力客户突破1万户，达标客户增长了46%，高端客户贡献率不断增强。

　　同样，近年来持续推进零售业务战略转型、提升零售金融服务品质的青岛银行于2011年成立财富管理中心，定位于个人金融资产超过200万元人民币的高端客户，提供专属产品、理财产品定制、财富系列等产品，并为高端客户提供“支行理财经理+财富管理中心金融理财师+专家团”的尊贵服务。

　　城商行财富管理业务拓展的新举措

　　综上所述，国有银行、全国性股份制银行和主要城商行目前均已建立了财富中心或私人银行。尽管各家银行对服务对象和服务内容定位有所不同，但都体现了“高标准、严要求”的特征，从服务对象来看一般是满足一定金融资产要求的VIP客户，而服务内容则具有优质专属、专业全面、私人订制等特征。可以说，建设财富中心已经成为商业银行转型零售的必然趋势和业务增长的必经阶段。在各家银行竞相角逐财富管理市场的同时也暴露出了老客户流失易、新客户开发难等问题。如果没有持续的产品创新和财富增长，财富中心很难锁定高净值客户。

　　当财富中心走过“跑马圈地”的初级阶段，与第三方理财机构合作、与股份制银行合作，为客户量身定做金融产品组合日益成为提升客户忠诚度的重要手段。尤其是中小城商行，由于金融业务牌照不足、市场准入受到严格限制，依托第三方开展相关资产管理服务成为财富管理业务拓展的重要突破口。以福建海峡银行为例，2014年7月和11月，该行分别与招商银行、平安银行签订战略合作协议。在财富管理方面，招商银行的金融理财产品将逐步在海峡银行网点销售；在同业合作方面，海峡银行将依托平安银行的“行E通”平台为客户提供丰富的金融产品包括三方存管、理财产品代销、贵金属代理、保费代收付等。不仅如此，该行还与中融信托签署全面合作协议，中融信托将推荐优质客户至海峡银行开户、结算、理财等，海峡银行也将推荐财富管理客户认购中融国际信托发行的产品。通过建立合作机制，福建海峡银行在财富管理领域迈出了坚实的一步。

　　中小城商行财富管理建设方略

　　作为地方银行，中小城商行应以转型零售为契机着手筹划财富管理中心，为本地高端客户提供更具个性化、差异化的品牌服务。当前，中小城商行财富管理业务仍处于规划阶段，怎样建设才能避免同质化？如何实施才能最终落地？这些问题的解决有赖于准确定位财富中心的运营模式、总体架构、客户群体、服务功能、产品创新等方面。

　　一、确立运营模式

　　它的构建可以参照两种模式，第一种是总行主导管理推进、分支机构主导业务发展的模式，由支行贵宾室升级改造为财富中心，进而打造为高端客户的营销服务中心；第二种是组建相对独立的财富中心挂靠总行零售业务部，由零售业务部负责指导和管理财富中心日常运营、业务开展和绩效考核。然而，以零售部门为主推动财富中心建设面临客户开发维护难、人员配置不足等问题。此外，脱离网点平台的财富中心也不能很好地为客户提供基础的金融服务如个人存取款、资金结算等。

　　因此，中小城商行建设财富中心可以采取第一种模式，即把分支机构贵宾室升级为财富中心，主要依托分支机构进行业务拓展和客户服务，并集中于总行零售部统一管理。前期，可以选取规模较大、理财客户较多的网点进行试点，将贵宾室区域重新布局，赋予新的功能。

　　二、搭建总体架构

　　1.财富管理组织架构

　　当前，多数中小城商行尚未建立起财富管理组织架构体系，因此，如前所述，在财富管理业务推出的初期阶段，为最大程度获取零售业务条线积累的产品与客户资源、并避免部门利益的摩擦，可将财富管理中心挂靠在零售业务部下，作为总行二级业务管理部门。在此组织架构体系下，财富管理中心作为二级部门负责财富管理业务的规划指导管理、产品研发、市场推广、财富管理团队建设与绩效考核等，由各分支机构零售营销团队负责具体业务的经营与营销推广，而分支机构无法维护的财富客户及部分高净值客户则由财富管理中心直接进行维护与服务，打造“产品及管理中心+营销团队”的扁平化业务模式，共同推动贵宾客户金融服务。

　　2.财富管理团队建设

　　很大程度上，人员配备对财富管理业务的发展至关重要，所以要发展财富管理业务，需要高度重视财富管理中心的人员配备及财富业务团队建设，将优秀人才充实到财富业务团队。而具体操作上可以从如下两点进行：

　　一是，要加强财富客户经理选拔及培训工作。一方面从现有客户经理中选拔拥有丰富经验、持有理财规划师等职业资格认证的员工充实到财富客户经理团队；另一方面，挖掘同业优秀人才加盟。与此同时，还应加强财富客户经理的培训，针对客户需求挖掘、产品营销推介、综合理财规划、资产业务等实战技能进行专项培训。二是，组建一支专家团队，支持财富中心客户经理的客户关系维护与营销工作。选拔优秀的客户经理与条线业务管理人员组成支持团队，负责搜集、整合辖内金融市场信息，为财富管理中心与财富客户提供区域性金融理财与产品资讯，整合、研发区域性的财富客户专属理财产品与金融服务方案。专家团队以项目组的形式组建，不作为常设机构，后期产品及服务整合、跟踪评价由财富管理中心承接。

　　三、开发客户群体

　　建立客户群体是财富中心业务开展的基础。与其他银行一样，财富中心的主要客户群体是企业主、企事业单位领导等。进一步地，按照资产总量可以分层为初级、中级、高级理财客户和私人银行客户。目前，中小城商行已经逐步建立了贵宾客户的差异化服务体系，制定了贵宾客户 划分标准，并以“公务卡”、“金卡”、“白金卡”为载体进行客户识别，只需将财富中心会员纳入贵宾体系，便可以为其提供相应的增值服务。

　　客户群体的开发应坚持“稳定原有VIP客户，挖掘潜力客户，吸引高端客户”的原则。按照会员的层级分别配置相关的营销人员（包括理财师、理财规划师、客户经理、分管行长等）。具体而言，对资产在5-20万元的优质客户由理财师维护；对资产在20-50万元的贵宾客户由理财师和客户经理共同营销和维护，其中，客户经理进行关系维护和日常业务办理协助；对资产在50-500万元的高端客户由理财规划师和分管行长维护；对资产500万元以上的高净值客户由私人银行专家维护。财富中心建立初期，如果不具备成立私人银行的基础，可以将最高层级的客户维护外包给第三方合作机构。

　　四、完善服务体系

　　财富中心功能设计包括结算功能、个人业务功能、财富管理功能和增值服务功能。其中，支行已经搭建好一站式服务平台，可以快速为VIP客户办理基础业务（结算功能、个人业务功能）。目前，还需要完善财富管理功能，进一步将理财服务拓展至整个家庭，涵盖家庭财富管理、子女教育储备、养老计划等。财富管理功能能否实现直接关系到财富中心的运行。而发挥财富管理功能则需要依托专业的理财团队及强大的产品创新。目前，中小城商行所提供的增值服务比较有限，特别是策划和组织财富俱乐部等专题活动缺乏经验。而没有特色产品支撑的财富中心在发展中很容易演变为网点贵宾室。

　　在增值服务功能不断强化的同时，提升客户忠诚度仍要围绕“价值增值”，短期内，突破客户群体不足的瓶颈可以从提高理财投资收益入手，这也是抢占市场的必要手段。而中小城商行收益率较高的理财产品已经形成了良好的市场口碑。因此，强化财富中心功能可以采用“1+N”模式，即以理财产品特别是专属理财为基础，前期依靠增值服务支持和专题活动维护客户，后期通过为客户设计个性化、高品质投资产品，进行一对一的理财，以产品优势吸引目标客户，打造高端客户“朋友圈”。

　　五、激励约束机制

　　在既有模式下，财富管理中心作为总行二级部门只负责财富管理业务的规划指导管理，由分支机构财富中心负责业务的经营与市场推广，由于前期并未对财富管理业务设定具体的盈利目标，主要着眼于市场认知和品牌打造，因此，在此模式下如何加强对财富管理部门及分支机构财富中心的考核和激励至关重要。一方面，改变目前产品中心的考核思路，转向以客户为中心、重视客户基础建设的考核思路，重点考核财富客户数、金融资产、重点产品渗透率等指标，谋求与客户建立长期稳固的关系；另一方面，在分支机构财富中心考核方面，引导建立“财富管理中心+支行财富管中心”的服务体系，明确财富管理中心与支行财富中心的双重考核模式。按照账户体系不变、客户介质不变、收入分配还原、考核双重体现的原则构建考核体系，解决财富管理中心与分支机构的利益分配问题。

　　本文作者现任职于泉州银行董事会办公室