决策之初做好初始设计

　　来源：当代金融家

　　文/赵奎

　　实业企业兴办金融业务，在决策之初，要做好初始设计，谋定而后动，这样才能少走弯路，避免折腾，更避免由于战略混乱而导致的经营管理风险。

　　当前，产融结合在中国刚刚起步探索，很多实业企业有志于兴办金融业务，拟在产融结合领域创造新的辉煌。但是，我们必须冷静地认识到，产融结合既然是跨界现象，是新事物，那么一定存在某些选择性，首要的就是要识别主体的适宜性，切勿盲目跟风。这条路具有探索性质，如果初始设计不当，入口选择失当，将会造成很多后患，甚至陷入泥潭难以自拔。不同于一般的产品研发或者业务多元化尝试，这一试验一旦失败，走回头路的代价是巨大的。

　　关于实业主体

　　金融监管部门对于合格投资人主体有明文规定，不过，这些多只是普遍适用的法规。在此基础上，围绕产融结合这一特殊模式，我们还需要讨论投资主体的特性。

　　稳健的支柱产业

　　实业企业办金融实际上属于产业多元化的大范畴，符合产业多元化的一些基本特征。如果开展产业多元化，一个前提条件就是要先把主营业务办好，业务方向明确、业务模式稳健、业务贡献度在集团内具有举足轻重的分量、集团战略和企业文化中主营业务具有高度的向心力。只有主营业务明晰之后，才能谈得上适度多元化的问题。由于金融业务不属于纵向多元化，也不是普通意义上的横向多元化，而是有距离的横向多元化。另外，金融业务具有高资本消耗和风险溢出效应的特点，因此对于主办实业企业的主营业务还有附加要求，不仅要主业突出、发展稳健，还要有强大的市场及行业抗风险能力，能够抵御周期性的市场波动和行业波动。

　　因此，对于拟办金融业务的实业企业，其主营业务如果具有行业龙头地位，在行业内和相当广泛的区域市场内具有强大的影响力，拥有庞大的产业集群，则不至于因行业市场的价格波动、激烈竞争、周期性盈亏而伤筋动骨。

　　主导办金融的实业企业拥有行业龙头地位还不够，还应从属于稳健或上升产业领域。对于落后淘汰行业、夕阳行业、或者尚未形成规模气候的行业，无论实业企业在其中具有多大的影响力，都不是兴办金融企业的良好主体。因为，即使实业企业能够在其行业环境中平稳运行，但如果兴办了金融业务之后，一旦金融机构发生风险，叠加给实业企业，那么实业企业将难以应对，没有缓释或抵补风险的余地和空间，甚至会由于实业企业的强大影响力而拖累整个行业。

　　从当前中国的情形分析，石油石化能源行业、电力行业、重工制造行业、电子商贸服务、军工行业都属于稳健或上行的行业，而煤炭、房地产、钢铁、建材等行业则属于行业风险较大的领域。其他一些中小型企业，即使是上市公司，即使主业做得很好，在兴办金融业务的选择上也需要格外慎重，特别是应该谨慎兴办多种类的金融业务。

　　跨区域的规模性经营方式

　　产融结合模式在本质上区别于股东的财务性投资，客观上需要股东资源的对接。对于金融机构来讲，小范围、单业务品种、小规模的股东资源的贡献度太低，不足以支撑产融业务模式的形成和可持续发展。实业企业和金融机构在经营方式上一个较大的差异就是区域性。实业企业的经营发展几乎不受地域限制，而金融机构的市场覆盖半径会受到监管明确的分类限定，如：城商行只能在一定地域内经营拓展；财务公司只能在一个企业集团内部运营。如果实业企业缺乏跨区域、规模化的经营能力和业务覆盖度，那么对于金融机构资源融通的贡献则很有限，产业资源和金融资源的对接效应也将难以发挥，更无法以此为核心形成业务模式，向外复制和拓展。

　　多元化的产业结构和丰富的客户群体

　　单一实业企业办金融的能力是有限的，如果产业结构多元、上下游产业链客户资源丰富，可以实业企业为核心形成一个具有一定规模的产业集群，形成共生的生态关系，为金融机构创造相对稳健的经营业态环境，从而培育出产融结合业务模式的凝聚核心，打造出特色产品和业务模式，构建起不可替代的核心竞争力。在具体经营形态上，会互利互助，以产促融，以融助产。多样化和规模化的客户群，才有可能产生多样化的金融服务需求，从而为金融机构的可持续发展创造相对丰厚的业务资源基础，避免金融机构单一业务的风险波动。

　　明确坚定的战略意图

　　战略明确、方向坚定、措施配套，这是产融结合这种新兴业态健康发展的前提保障。实业企业办金融，一定要建立在“以产促融、以融助产”的理念之上，以服务于集团大战略为核心，以惠及集团及其共生产业链为目的，以合规合法经营为基础，以遵守市场规律和行业规律为准绳。目前社会上有些实业企业和金融机构存在一些误区，有的实业企业办金融是想解决自身融资难的问题，或者把金融机构作为资金投放的通道；有的金融机构引入战略投资者时，只想到利用实业企业的股东资本或资源，而没有理性的考虑体制和机制的变化及其影响。这种产融结合很可能会“发育不良”，或者渐行渐远，不欢而散，也有可能陷入互相绑架、互相拖累的泥潭。所以，实业企业兴办金融业务，在决策之初，要做好初始设计，谋定而后动，这样才能少走弯路，避免反复折腾，更避免由于战略混乱而导致的经营管理风险。

　　稳健良好的风险管控能力

　　金融业务是经营风险的业务，属于高危行业，既需要高度的风险意识，需要专业的从业技能，还需要体系严密的监管。如果兴办金融业务的实业企业自身风险管控能力低下，那它更没有能力涉足和管理好金融机构。否则，只会导致跨行业风险的叠加。因为，一旦实业企业主办金融业务，那么实业企业的理念、文化和风险管理状况会通过战略意图、公司治理、业务干预等途径传导给金融机构。即使金融机构有职业经理人经营管理，这种传导效应仍不会自动止步，会在实业企业和金融机构之间引发冲突。如果金融机构的防火墙能力不强，实业企业专业错配的，乃至错误的、低水平的风险管理状况会传导并被放大到金融机构，其后果将是灾难性的。

　　科学合理的公司治理

　　基于现代企业制度的公司治理模式，其基本原理和功能，已经被国内外几十年的实践证明是有效的。尽管在中国本土化的过程中，公司治理仍存在一些形式主义的弊病，但总体上还是发挥了积极作用。公司治理的核心在于分工负责、有效制衡、股东利益的委托代理和经理人的职业化。

　　从风险防控的角度来看，规范的公司治理是中国金融业务的三大保障之一。实业企业投资兴办金融业务，必须具有现代企业的公司治理运作经验和坚定理念。如果实业企业自身运营尚不能遵循现代企业制度，不能按照公司治理机制运行，就很难尊重公司治理的游戏规则，很难有序规范地在所属金融机构行使股东权利，也就难以有效规范地行使股东的委托代理制度，和其他股东之间的合作也将缺乏制度性保障。

　　中国金融机构的公司治理一般情况下以高度分散的股权多元化为基础，而且监管限定了大股东持股比例的上限，大股东很难通过股权表决单方面控制金融机构。但是，对于产融结合的金融机构，这个问题需要具体问题具体分析。

　　首先，在股权结构的设计方面，应该和有必要保持主办实业企业股东拥有较大比例的股权，至少能够实现相对控股，在发展初期尽量实现绝对控股。这主要基于以下几方面考虑：一是只有实业企业控股，实业企业产融结合的战略意图才能充分贯彻到金融机构，特别是当金融机构的使命并非以追求经济利益为第一目标时，更需要实业企业的绝对控股。二是在金融机构发展初期，需要实业企业的资源支持。只有实业企业控股，才有意愿和可能这么做。三是金融机构发展上升阶段的资本补充来源主要依托主办的实业企业，如果股权高度分散，很难引入多家投资人募集到大规模的资本金。

　　其次，在实业企业控股的体制下，更应该健全金融机构的法人治理结构。大股东不能以行政指令代替公司治理，不能把金融机构变成其内部分公司对待，要充分尊重其他股东的意志，通过“三会一层”行使股东权利、维护全体股东利益，委托职业经理人及其团队进行独立自主的专业化经营。

　　市场化的经营机制

　　市场化的经营机制是指尊重市场经济的普遍规律，尊重行业内的市场经营法则，尊重业务领域的市场交易规则。有的实业企业具有传统的国有企业背景，距离市场竞争和市场交易领域较远，体制和机制存在诸多对接难点，这种实业企业如果办金融，会遇到很大的困难。它难以摆脱国有企业的束缚，很难认同和对接市场程度较高的金融业态。这其中会遇到工效挂钩与市场化绩效考评的难题、国有企业干部任命和市场化选聘的难题、“新三会”和“老三会”兼容的难题、职工劳动关系管理的难题、业务产品定价的难题、财务核算和费用管理的难题、固定资产投资管理的难题等等。

　　雄厚的资本补充能力

　　实业企业办金融并非是一次性投资行为。金融机构由于业务发展，需要持续补充资本金，而且一般来说资本金规模较大，这对于实业企业的投资能力是一个严峻的考验。如果没有足够的资本实力、持续的投资意愿和充足的现金流来源，实业企业对金融机构的资本补充将难以为继，其结果或是限制了金融业务的发展，或是实业企业股权被稀释，都不利于产融结合可持续发展战略目的的实现。

　　关于金融机构主体

　　在实业企业办金融的过程中，对于金融机构的选择也很重要，特别是对于以投资入股或并购的形式获得主办权的情况，金融机构标的的甄别与遴选尤其重要，如果出现战略判断失误，将会造成灾难性影响。虽然很多时候，各种条件总是难以凑齐，但是如果可以选择，还是需要优先考虑以下因素：

　　良好的基础管理能力，不宜完全重组新建

　　所谓“隔行如隔山”，既是常识也是规律。实业企业擅长的领域并非金融业务，对于金融机构的筹建、发展生命周期规律、业态模式、运行机制都不熟悉，如果完全新建，将面临很大的障碍乃至风险。即使从金融行业招募专业人士和专业团队来筹建新金融机构，仍然存在巨大挑战，包括局部专业与全局全生命周期的匹配、团队文化的融合等。因为，凡是在业内从业多年的、资质情况好的、愿意变更职业生涯轨道的高端金融领军人物，大多缺乏筹建新法人机构的经验，最多也就是有一些筹建分支机构的经验，而这是远远不够的。所以，对于投资入股的金融机构，首先要考察其是否具有法人机构的完整内涵，即使水平低一点也没关系。还要考察其内控基础和风险管理基础，这将成为今后这家金融机构发展的企业文化基因中的重要组成部分。一家基础管理薄弱的金融机构，即使被收购重组，其坏习惯还会长期潜藏暗行难以清除。所以，要评价一家金融机构的基本面，不要被其经济指标分散了注意力，只有基础管理能力较高的金融机构才是入股控股的优选目标。

　　一定的跨区域市场服务能力，不宜限于某一地区

　　凡是实施产融结合战略的实业企业，很少会将战略目标局限于区域发展，大多希望通过兴办金融业务助力实体业务，提升整个集团的综合竞争力，参与广泛的市场竞争，从而客观上需要跨区发展。但是，在中国的金融行业，绝大多数金融机构被监管限定于区域性经营、属地化监管，这种区域大多是指注册地省内范围。如果金融机构长期被限定于一个区域市场，那金融业务与全国乃至全球布局的实体业务之间将很难协同。如果金融机构的注册地与实业企业的核心业务主力市场距离遥远，那么这种协同作用几乎无从谈起。所以，实业企业如果以投资入股取得现有金融机构的控制权，那么必须选择全牌照全国性经营，或者至少有限跨区经营的金融机构，以尽快实现产融结合战略的实质性突破。

　　中等左右规模，不宜太小或太大

　　中国有上千家金融机构，其中绝大多数为中小型金融机构，这既是发展的历史背景造成的，也符合实体经济和社会生活的现实需要。致力于产融结合的实业企业在遴选金融机构目标时，还需要考虑其存量规模，不宜太小。规模小意味着业务品种少、服务能力弱、承载能力低、资质缺乏，这些都会成为今后发展的障碍。产融结合的相对优势就是要使所办的金融机构发展快于行业平均水平，如果主办的金融机构初始规模太小，即使实业企业有实力也有意愿投入巨量资源，金融机构一时也难以消化，难以转化成健康可持续的生产力。如果收购一家大型金融机构，一是投资难度太大，二是可选目标太少。所以，比较合适的收购目标还是在中等规模的金融机构。

　　应留有成长空间，股权结构不宜太脆弱

　　现在国内产融结合的案例中，很多情况是实业企业大比例投资于某个金融机构，而其他股东实力则相对很小，出现实力悬殊的局面，这对于后续资本金的补充以及股权结构的优化是不利的。金融机构持续发展所需要的资本金不可能、也不应该依赖于单一股东来源，如果除了控股股东，其他股东都缺乏出资能力，将会限制资本总规模的扩大。另外，单一股东在占据第一大股东地位时，持股比例应不低于30%，为将来引进新投资人、优化股东结构留有减持的空间。如果大股东持股比例在20%以下，其他都是很小的缺乏出资能力的小股东，那么将来增资扩股的时候，既难以同时找到多家有实力的投资人，也会导致第一大股东股权比例进退尴尬的局面。这种股权结构太脆弱，不利于资本补充、引入合作投资人和公司治理的稳定。

　　（作者为昆仑银行战略投资与发展部总经理。本文只代表作者个人观点。本文刊载于《当代金融家》杂志2015年第3期）

　　）