建设银行：转型标杆

　　建设银行：转型标杆

　　李涛

　　“建设银行（601939.SH，0939.HK，下称“建行”）作为一家投资者遍布全球的公众公司，将更多地直接感受到来自20多万国内外股东的投资回报的压力，感受到规范经营、提高资产质量、提升服务效率、改进管理水平的压力。对高级管理层和决策层来说，太平日子一去不复返了。”建行董事长郭树清一年前在接受《第一财经日报》专访时如是说。

　　今年以来，世界最大的几家投资银行一致调高了建行的股票评级，理由是建行的战略转型已经初见成效。

　　用郭树清的话说：“现在必须赚钱了，一分一分地赚啊。”

　　针对建行业务结构比较单一，收入来源过分依赖批发业务、利息收入、传统产品和国内市场的状况，建行加快了五方面的转型：大力发展

零售业务，向批发与零售业务并重转变；调整批发业务结构，向传统与新兴业务并重转变；加速发展中间业务，向收入结构多元化转变；积极推进综合化经营，向多功能银行转变；稳步拓展海外业务，向国际化银行转变。

　　以往的布局并不是偶然的。建行历史上为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大。公司业务改变了存贷款“唱大戏”的经营模式。针对集团客户和大型客户的现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等全方位金融服务需求，建行组建了10支专门的业务团队，在深入了解客户经营状况、财务状况、市场情况的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动公司业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。

　　对粗放经营造成不良贷款居高不下的恶果，银行更有着切肤之痛。“零风险”一度成为建行人追求的目标。在深刻反思后，建行人这样总结：一方面，银行本身就是经营风险的行业，银行通过经营风险、管理风险获得收益，因此风险是业务、流程当中客观存在的，银行不能回避风险，更不能消灭风险；另一方面，银行所经营的风险必须是可控的，也就是说，银行必须具备相应的风险管理能力，并获得和所承担风险相匹配的收益。

　　打造金融控股集团是建行“战略转型交响曲”的“高音部”，建行已开始讨论研究金融控股集团的可行模式。根据建行综合经营的近期战略，将设立保险公司、年金公司，并购一家信托公司；在租赁业务方面，建行与美国银行建立了一家合资公司；此外，不断强调投资银行业务在建行综合经营中的核心分量。

　　身为最早成为公众公司的大型

商业银行，建行也开始强调自己的“企业公民”责任，以秉承统筹兼顾各方利益关系的公司治理新思维。

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