为了纪念激情飞扬的30年，本期我们推出30位企业家群像。

　　“基业长青者”，祝福那些穿越重重政策障碍，30年屹立不倒的企业家：“开疆辟壤者”，记录那些发掘新产业、创造新趋势的探路者：“另类突破者”，则颁给为中国商业史作出过卓越贡献的人们，不论其命运如何跌宕。

　　基业长青者

　　1柳传志的价值观和方法论

　　与其他创业者相比，柳传志首先是个幸存者，躲过一次次政治与商业上的震荡；他同时又是一位开创者，在一个缺乏基本规则的环境中参与建立规则。他在体制上的成功尝试比让公司的利润增长更值得敬佩。

　　采访_黄锫坚、方浩

　　一部真正的传奇，应该展现青春战胜衰老、激情战胜世故、执著战胜所有的诱惑。联想的历程，具备一个传奇故事的所有要素，而这个故事的执笔人，自然非柳传志莫属。

　　2006年11月，柳传志出现在本刊的封面访谈上。仿佛昨日重现，一年半后的这次采访，同样是在中关村融科大厦10层。摄影师感慨，柳传志的穿着、表情和姿态，和当时几乎一模一样。如果说那一次的主题侧重于联想集团的海外并购，那么这一次，他的兴奋点显然是资本。毕竟，身为联想控股的总裁，柳传志已经淡出了联想集团和其他一些子公司的业务发展。联想控股旗下有联想集团、神州数码、融科智地这类实业公司，也有联想投资和弘毅投资这类投资基金公司，而柳传志的心思更放在后者。

　　“联想投资和弘毅投资一共投了近90个企业，已成功退出的十几个，剩下的近70个都在健康成长，这个成功比例很高了。”三四年下来，作为投资人的柳传志同样成功。就在端午节前，弘毅还收获了一个大礼包：掌管超过5000亿元人民币的全国社保基金分别向弘毅和另一家PE(私募股权基金)设立的人民币基金投入20亿元。

　　从一名普通的科研人员到创业者再到投资人，柳传志的30年，一步一个台阶，逐渐退出前线，而内力却更为绵长。与同时代的其他创业者相比，柳传志首先是个幸存者，躲过一次次政治与商业上的震荡；他同时又是一位开创者，在一个缺乏基本规则的环境中参与建立规则。他还要抵制种种诱惑，坚持更纯净的商业原则。更难得的是，他还了解何时退出权力，如何激发年轻人的梦想，他在体制上的成功尝试比让公司的利润增长更值得敬佩。

　　事业心、建班子、定战略、带队伍、退出画面看画、复盘，这些朴素的名词，正是柳传志自我总结出的一套价值观和方法论。面对这位自信而亲和的长者，倾听者受益良多。

　　《东企》：能不能谈谈做投资和做制造业的区别与联系？企业家和投资人，您觉得哪个角色做得更有意思？

　　柳传志：联想投资和弘毅投资一共投了近90个企业，效果都很好。像弘毅几乎无一失手，近20个企业，只有一个，本拿回来还略赚，算最不好的，其他的全都是大倍数的增长。联想投资投了近70个企业，已成功退出了十几个，剩余的有近50个都在健康成长，这个比例很高了。

　　我对我们今天的投资充满信心。为什么呢？因为我们有一个突出的指导思想，就是要以增值服务作为亮点。其实企业缺的不仅是钱，还要很多其他因素。比如国企需要改制，你有没有能力能帮它改制？改制的问题很多，你对管理层有激励，对一般员工怎么能保证他们的利益？另外，很多大企业会做现有的业务，但长远发展战略怎么制订才合适，未必清楚。而这个是我的强项。因为我做过制造业，而且从小到大，做到一定规模。我知道怎么样去尽量合理、安全地，还有进取地制订战略。另外，企业里边的具体管理，比如供应链，比如市场开拓，这都是我们比较强项的事业。你把这些增值带过来，连钱一块投进去。

　　增值的能力从哪儿来的呢？那就是因为多年积累，不但做过，而且总结过，把它尽量科学化，也知道科学化跟艺术化的关系。谁不明白投资比做制造业赚钱要容易？关键的问题，你得会。所以，我觉得这里边，浓缩了我人生的一个过程。

　　《东企》：您非常喜欢长期的战略思想，有没有自己多年摸索成的一个框架，不同的阶段不同的战略？

　　柳传志：有。在管理理论上，我们有个叫做屋顶图的东西。(开始在白板上画图)最上面是运行层面的管理。这方面，我们给被投企业的帮助是有限的，因为大家做的行业不同。但是到了这儿，房顶下面这块，我们称为基础层面的管理。这是什么东西呢？我给它定义为管理三要素。在机制、体制保证的情况下，第一个要建班子，第二个就是定战略，第三个就是带队伍。你把这东西真的弄清楚了，基本问题就能解决了。

　　比如说像制定战略，你的愿景大概是什么，比如像我们说的要产业报国等等。如果三年是个长期目标的话，那么大概要做到一个什么程度。第二是路线，就是实现这个目标，要做什么和不做什么，这点很重要。

　　比方说，像联想以前专门做电脑的时候，我们就提出所谓“贸 —— 工 —— 技”的路线。如果不先学会做生意，上来就做工厂，那就不一定能走得过过去那条路。像长城电脑，肯定打不过我们。我知道怎么去开拓市场。

　　所谓路线的选择，比如1992、1993年，我坚决不做房地产。不是没试过，我们曾经讨论过福州、烟台的地皮，后来就不讨论了，停下来研究，我们为什么要做房地产，为什么不做？结果就是，像联想这样的企业，在当时状况下，只能在这些电脑领域内相关多元化经营。要不是坚守自己的路线，当时我们要是做房地产，不就乱了吗？

　　第三条，我们做电脑，是不是要发展核心技术呢？当时我们叫以产品技术为主，步步向核心技术进发。如果上来就冲着核心技术去，我们既没那个资金，也没那个能力。这些都属于路线问题。

　　《东企》：后来为什么又做地产呢，比如融科智地？

　　柳传志：那根本不同，那又是路线，又是新的战略路线了。为什么来做房地产？首先，联想控股的定位就不再是做制造业，而是以投资控股的形式来做(各种可能的产业)。如果我以一个公司的事业型的方式，又做电脑，又做房地产，我没这能力。因为如果以事业型的管理方式来管，就是总部要考虑战略，要考虑人力，要考虑财务。如果我是以投资控股的方式来做，那么他们都是独立的公司，我只是投资、控股而已。这时候，对他们个人、每个公司来说，相对都是非常专业的、相对独立的公司。

　　我这儿做的就是控股的发展路线，于是我的目标是什么，战略是什么，就很清楚。然后再研究我的队伍是什么样的，我怎么带队。

　　对小企业，风险投资投的企业，可能他们一开始这些都不会，饭都吃不饱，谈基础管理过早，到了能够把饭吃到嘴、稳住阵脚的同时，他们就该开始对这些东西有兴趣了，要研究，要分析。我们帮助他们把企业做大。

　　《东企》：这套东西是怎么形成的？

　　柳传志：逐步形成的吧。我最先提出管理三要素，大概是在1996年前后，其实人也是在不断丰富的，后面我们又引进了不少国外回来的人，就把内容本身逐渐丰富了。有了这些本事以后，做投资也就不一样了。在这30年中，我自己实际上是在不断总结，退到更远的地方来看这个过程。

　　《东企》：战略目标思考的这种模式，是不是和您这一代企业家的成长经历有关系，就是容易把非常远景的人生目标确定下来？

　　1，柳传志：你们也应该这样。

　　《东企》：您怎么看下一代企业家呢？这么多做网络和新媒体的，这些成长特别快的企业家，您怎么看他们？您觉得您这一代和他们的区别是什么？

　　柳传志：不同当然是很多的。但是，他们要做到基业长青的企业的话，根本的东西不也是一样？包括你们在内，一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。人们经常是这样。就是你糊里糊涂不知道为什么做这事。

　　生活中我最爱提的一个故事，就是我的一个同事的孩子，上小学的时候被游泳班选上，别的孩子特别羡慕。到了初中的时候要进专业队伍，那就更光荣。但他后来什么都不是，因为他根本不能当全国冠军。最后别人家的孩子，基本上弄个工程师什么的，他到后来什么都不是。这孩子就这么一步步被推上去的。

　　很多企业，比如做房地产时拼了命地扩张，把自己的资金链给绷断了。你说你图什么呢？就算你做成了又怎么着呢？你还年轻，30多岁，40岁，后面有大把的钱，稳扎稳打不是很好吗？

　　一个企业很容易做着做着忘了目标。联想为什么能够走过计划经济时代，在一定的商业风险和政策风险下，我们能过来呢？因为我牢牢记住，我们是一个做电脑的。比如做外汇，是为了解决我电脑的进口问题。

　　《东企》：不是去炒外汇。

　　柳传志：不是。你要一做这个，越来越赚钱，就搭进去了，就出娄子了。对吧？我就把电脑好好做。所以，甭管是谁，做得再快，或者再怎么样，目标都要特别清楚。有些年轻企业家，像马云、郭广昌他们，我很佩服他们，就是因为目标非常清楚，脑子里面一点不糊涂。郭广昌他实际上也是做投资控股，他也是往投资方向去做。而且做完了，我觉得也还是有回报社会的这种要求和愿望。马云也是。

　　所以，我觉得他们能做大，因此甭管多么年轻，在核心价值观方面，好的企业都差不多。你做企业，最后你学会回报社会。你要那么多钱干什么？然后，在企业里面，也一定是客户至上，在企业里面要以人为本，要为员工考虑。这些东西我相信都是一致的。所以不管年轻的、年老的，都一样。

　　像马云等做服务行业的，每人都有个外号，穿着都很随便，而我们这儿比较古板。这些东西都是表面的，我觉得很多很实质的东西应该是一致的。他一定也非常注重企业战略，我跟他们一聊天，谈的都是企业战略，非常注重企业文化，这都一样。

　　《东企》：战略明确，不受一些小的诱惑。有没有一些方法做到这一点，比如经常反思的习惯？

　　柳传志：我自己肯定是多年形成的习惯，叫退出画面看画。联想的文化，他们帮我们整理过，有两部分内容。一部分内容叫核心价值观，全公司的人，就某些重要问题的看法一样。比如联想，把企业利益放在第一位，求实。就算一个家庭，大家也要有个核心价值观。比如认为我们家里孩子都得孝顺，都得说老实话，都得诚实。是不是一定进取未必，你不进取也可以。企业也是一样，有些东西是一定要共同认可的。

　　第二条，联想把方法论也放在了核心价值观里面。方法论指的是什么呢？比如像刚才提出的，牢牢记住目的，这是一。第二，做一段时间要退出画面看画，站得远一点再来看我这个事是怎么做的。怎么退出画面看画呢？联想有所谓的复盘，就是要通过总结来提高的学习方式。复盘的时候不仅是看这个事，也要看这个事和原来的总目标是不是一致，这都属于复盘的内容。另外还有像阶段论。我这么多年做完一件事，人家有时候会说太慢，但是我也不觉得慢。因为目标这么大，我把它分成一段一段来做、一项一项地完成，最后都做得很扎实。这些东西都属于方法论。

　　孙宏斌跟我做的有什么不同？比如我也有那样的愿景，但是我的想法是，我一段一段地做，我先把资金做得够了。有的人嘛，就是把长跑当做短跑来跑，这实际上是方法论的问题。而方法论的不同，也已经算是道不同了。方法论也不是术的问题，带有指导思想路线的意味。●

　　2，鲁冠球：稳健压倒一切

　　多年来，他一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做，千家万户能做的不做，国家做的万向不做。

　　据说，每当有国内知名企业出现大起大落时，鲁冠球都要召集集团的高层在一间12平米的小房间内开会，这时鲁会把先前准备好的相关资料发给每个人，一起分析这家企业的动荡基因。对于初中都没有毕业的鲁冠球来说，这与好学无关，更与他的农民出身无关。他知道，当年和他一起走在路上的不少人都倒下了，其中既包括万向的收购对手顾雏军，也包括与鲁冠球合称中国农民企业家“双子星座”的禹作敏。在那个“野蛮生长”的年代，还有什么比稳健更重要？这恐怕正是晚年的鲁冠球喜读《道德经》的原因所在。

　　时至今日，鲁冠球最为外界津津乐道的还是他对万向产权的精明处理。当很多同时代的企业家因为国有或者集体所有的概念分拆而痛不欲生的时候，以创业家身份立业的鲁冠球没有做出与时代、体制一刀两断的姿态：他把万向的一半股份留在了体制内，即使是剩下的另一半，他也没敢为其定性为姓“鲁”，而是创造性地设计了产权的“外部边界清晰、内部边界模糊”的最优方案。有评论说，鲁冠球聪明地绕开了最敏感地带，却为日后的渐变留下了无限的可能性。

　　多年来，鲁冠球一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做，千家万户能做的不做，国家做的万向不做。甚至当因为竞购而可能产生矛盾的时候，他也会选择退出。“在企业经营过程中，经常会遇到各种诱惑，如果控制不住自己的欲望，就有可能犯错误。境界和思想可以超越，精神可以升华，但力量不可超越。”鲁冠球说。(文_方浩、何淼)

　　3，商业哲学家 张瑞敏

　　他痴迷于松下幸之助的管理哲学，提出“日清日高”，要求每一个员工和管理者都学会合理管理自己的时间。

　　财经作家吴晓波把1984年的中国比作1886年的美国，因为“雅芳”、“可口可乐”以及“柯达”都在1886年走进人们的生活和视野。

　　张瑞敏就是在这一年入主海尔集团的前身 ——“青岛日用电器厂”的，他就像中国古代的将军一样，严明军纪，整治工厂。他在众目睽睽之下砸毁了76台不合格的电冰箱，这似乎预示着中国的企业家开始从产品质量入手，以恨铁不成钢的热情和魄力来为塑造“中国制造”而努力。

　　在十年之后的海尔身上，我们看到了一个成熟企业的气质。1994年的中国，处于躁动的青春期。而对松下幸之助的管理哲学痴迷不已的张瑞敏却表现了一个伟大企业家的深谋远虑。他没有像同一时期的很多企业一样，用疯狂的广告和盲目扩张来实现壮大的目的，而是依旧一步步地改善公司管理、沉稳地提高质量。他提出“日清日高”，要求每一个员工和管理者都学会合理管理自己的时间。他在创业十周年的时候，提出“海尔像海”、“敬业报国、追求卓越”等思想。和其他企业家相比，张瑞敏更有理想，更像一个世俗哲学家，更具有国际化眼光。

　　除了松下幸之助，张瑞敏也是中国的盛田昭夫。因为他也经历过“中国制造”被指摘，因为他也曾经为了中国产品代表低价粗鄙而愤愤不平。在漫长的等待之后，1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏终于决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。而在东京银座最繁华的街市，你也可以一眼看到海尔的巨幅海报。

　　2004年后的张瑞敏开始变得深居简出，颇有一种“宁静致远”的味道。然而人们对海尔的追捧、好奇、质疑从未停止过。海尔毕竟不是索尼，它的产品并不那么时尚和独特，在白色家电的红海中，在国际化的旅程里，张瑞敏的人生哲学能否放之四海皆准呢？(文_陈伟)

　　4，非常任正非

　　他在任何时候都把“活下去”放在第一位。只要走进华为，谁都会感受到“进了华为就是进了坟墓”的压力。

　　几乎为零的曝光率与较高的报道率形成了强烈的反差，任正非就是这样一个神秘之人，就像他所创立的华为公司一样，看似很熟悉却相当陌生。然而他的神秘却让对手感到恐惧，“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难”。华为用自己独特的行动改变了整个通信领域的商业规则，它的对手，思科、爱立信、朗讯，哪一家都资历更深、资本更雄厚。

　　20年前，并不是只有任正非看到了通信技术在中国的发展潜力，也不只一家像华为这样想在通信领域掘金的公司，因为那个时候中国完全没有自己的电信后台设备。遗憾的是，只有任正非的华为是唯一存活到今天的民营电信设备供应商。

　　也许是军队的磨砺和青少年时期的磨难，让任正非在任何时候都把“活下去”放在第一位。无论是谁，只要走进华为便会感受到“进了华为就是进了坟墓”的压力，但在任正非的眼里，没有克服不了的困难。

　　华为正是凭借“不惜代价夺取胜利”的韧性在不断扩大自己的地盘，它可以用最低廉的价格提供与对手同等水平的产品和服务，甚至用“断臂”的代价来换取另一场它认为更加重要的胜利，就像最初用与地方运营商办合资公司来突破本地市场，或是借3COM之力打开国际市场的大门。现在华为收入中已有一半以上来自于海外，尽管任正非宣称自己是“被迫”转战海外市场，但这样的业绩足以让很多也在积极走国际化路线的公司羡慕不已。

　　华为等新兴企业的出现引发了世界电信业格局的改变，任正非和华为也无法把自己置身事外，随着法国阿尔卡特和美国朗讯的合并等一轮又一轮的重组，让华为本已缩小的距离被再次拉大。而迟迟无法启动的3G市场，也在考验已经在3G研发上下了血本的华为的耐力，况且在下一轮关于3G的竞争中，对手不会再把华为当作黑马看待，而将它作为一个真正的威胁者。(文_刘艳)

　　5，刘氏兄弟：突破家族企业的死结

　　分家的最初目的是化解分歧、满足每个人的发展兴趣，但其间接结果则是把一家多元化的家族企业推向了一个“术业有专攻”的新格局。

　　活下来就是奇迹。这句话对任何一个自从上世纪80年代就开始创业的中国企业家都适用，但放在以刘永好为代表符号的刘氏兄弟(刘永言、刘永行、陈育新、刘永好)身上，无疑对中国30年的商业进程更具有“温暖”的意义：2001年《福布斯》中国内地富豪榜上，刘氏兄弟继续位列榜首，在他们身后，紧跟着的是杨斌和仰融，而在上世纪90年代最早的富豪榜上，与刘氏兄弟一同上榜的还有过牟其中 ……

　　历经两次产业和资产的分家仍然屹立不倒，我们已经找不出第二个家族企业能有如此倔强的生命力。有评论说，在20世纪80年代的中国，新兴家族企业大多在产权上模糊不清，它们以共同利益淹没个人利益，亲情纽带往往高于资产纽带。刘氏家族正是如此。

　　这就意味着，分歧必然导致分家。刘永行回忆说，与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。刘氏兄弟真正的标杆意义不在于成功分家，而在于分家过程中顺带解决了家族产业的多元化问题。

　　多元化一直是中国企业的一个死结，而当这个死结遭遇家族企业时，就会呈现出管理与战略的双重迷失。刘氏兄弟之所以能够“人各一块”，就在于其产业的“分头布点”。由于早已走出饲料行业，在高科技、地产、投资、重化等多个领域，刘氏兄弟都能找到化解资产、雄心和欲望的泄水池。因此，分家的最初目的是化解分歧、满足每个人的发展兴趣，但其间接结果则是把一家多元化的家族企业推向了一个“术业有专攻”的新格局。(文_方浩)

　　6，王石：抵抗诱惑

　　他相继提出了“两个70%原则”，以及“高于25%利润不做的原则”。而地产界却大多抵挡不住“低于40%利润不做”的诱惑。

　　在攀登珠峰时，途中休息，无论队友怎么叫，王石也不会出来看风景。因为他知道自己的目标是登顶，而动一次，能量就损耗一次。抵抗诱惑，这几乎就是王石人生道路的主旋律。

　　王石的起家，其实和牟其中差不多，都是所谓的“倒爷”，即依靠关系，在国家统购统销之外建立新的物流网络，从中牟取差价利益。1983年通过倒玉米，他赚了300多万，这笔钱让王石在1984年5月成立了“现代科教仪器展销中心”，这便是万科的前身。诱惑无所不在。到1990年代初，万科变成了一家以房地产为主业，同时又无所不做的“集团公司”，旗下公司超过60家。王石曾打趣地说，“除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及了。”

　　幸亏王石的反思能力超强。1993年发行B股以及此后的“君万事件”让王石领悟到，万科旗下的很多产业都看上去前景美好，而实际上却成长乏力。以后几年，他先后卖掉了饮料公司、扬声器厂和供电服务公司，而将全部心思放在房地产上。他提出了“两个70%原则”，以及“高于25%利润不做的原则”。而在当时的地产界，人们通常是“低于40%利润不做”。而众多的民营企业，也大都在进行多元化尝试。

　　王石的人生在1998年又有了新篇章。他突然被查出患上了一种心血管疾病，从此“病人王石”疯狂地喜欢上了登山。2003年5月，52周岁的他成为登顶珠峰的最大年纪的中国人。对高度的追求和无所畏惧的浪漫气质，让万科跟王石一样成了中国公司中的一个“另类榜样”。(文_卞习业)

　　7，李东生：幸存的鹰

　　与大学同班同学 —— 创维的黄宏生、康佳的陈伟荣相比，李东生算是幸运儿。TCL也是家电业为数不多的完成了产权改造的大型企业之一。

　　与大学同班同学 —— 创维的黄宏生、康佳的陈伟荣相比，李东生在过去20多年里算是鸿运高照。他最引人瞩目的举措，莫过于2004年合资成立TCL汤姆逊电子有限公司和TCL阿尔卡特移动电话有限公司。在这两起合作案中，TCL均以并购者的角色出现，引起了很大轰动。

　　但也有人说，李东生之所以这么做，也是被形势所逼：内战乏力，只能向外突破。在彩电领域，面对“占整机成本80%左右的核心原器件都需从日、韩和中国台湾公司购买”的事实，中国企业的价格战没有多少余地。而在手机领域，TCL“宝石手机”昙花一现，国产手机陷入价格和概念大战中。到2004年，TCL手机的销量和利润以年均50%的速度下滑，在其后两年，手机业务成为集团最大的亏损黑洞。

　　李东生原本希望用汤姆逊和阿尔卡特这两个品牌为TCL带来新的机遇，他也曾自信地承诺将在18月内让汤姆逊扭亏为盈，但事实却是欧洲公司连累TCL经历了长达两年的巨额亏损。这正验证了李东生在收购汤姆逊之初半开玩笑的一句话：“一不留神，TCL一年的盈利还不够填那个亏损窟窿。”

　　不过，和他的两位同学相比，这只能算是一个小瑕疵而已。在此之前的2001年，康佳在彩电大战中落败，董事长陈伟荣递交辞呈，离开一手拉大的康佳。2006年，黄宏生则卷入了一场意外的丑闻，香港廉政公署怀疑他涉嫌通过贪污手法进行诈骗及挪用公司资金，最终被判处有期徒刑6年。在极盛之时，李东生、黄宏生、陈伟荣这三个同班同学创办的TCL、创维和康佳彩电产量占到全国总产量的40%.只有李东生一直履惊险如平地，他和TCL是中国家电业数轮价格大战后仅存的幸存者之一，TCL也是家电业仅有的完成了产权改造的大型企业。从2008年6月TCL最新的一次结构调整来看，李东生只担任董事长职位，他终于完成了TCL从“诸侯分权制”到“集中”的蜕变，实现了“鹰的重生”。像联想的柳传志一样，李东生也逐渐地将权力转交，转而从幕后控制大局。(文_邹瑞霞)