圆桌论坛环节文字实录
二、圆桌论坛
接下来，到了我们比较激烈的圆桌论坛讨论环节。我希望企业家代表能从企业发展的角度，包括今后从商学院合作存在心理障碍的角度，和商学院进行互动。
我们下面探讨的第一个问题是关于商学院EDP品牌战略。其实对于一个品牌战略大家都很清楚，国内很多本土商学院都有很好的品牌，比如北大、清华都有很好的母品牌，在母品牌之下又成立自己的品牌。EDP又要建立一个更小的品牌，他可能需要通过品牌战略在市场中获得更多定单和企业战略合作。但是，对于品牌来讲，不知道商学院对于自己EDP项目品牌怎么看的，企业选择和商学院合作中，一个商学院的品牌对他选择的价值有多大？我们希望针对这个问题，来自企业和商学院的代表有一个集中的讨论。
白长虹：
刚才听到的案例是北大国际和宝马很好的合作，我很同意张老师说的我们达到的效果是取决于客户的期待，我的问题是问两边的，一个就是从北大国际来讲，面对宝马这样一个合作伙伴的时候，他们的期待也好，期望也好，要求也好，这个是不是很符合我们的理念，所以我们有很好的合作。也可能有的觉得你的期待跟我们EDP该发挥的地方并不一致，你们又是怎么影响客户，最终使大家走在一起，有一个好的结果？
另外一个问题是问宝马的赵女士，那么多的机构，你们选择北大国际合作，当然刚刚已经分享了你们觉得收获的地方。当时选择的时候直接就是冲着这一家去呢？还是对于接触的若干机构，觉得他们很难满足你的期待，满足你的要求，这是我想做调查和了解的地方，到底商学院也好，或者EDP机构也好，还是有哪些问题让你们觉得很不满意。就是针对我宝马来讲，这次我有很多期待，纵然其他的机构有很好的品牌，但是对于我来讲可能觉得北大国际是最合适的，对于其他的商学院EDP需要做真正努力才能符合你们的要求？
张销民：
我觉得您刚才问了这个行业一个非常资深的问题，在这个行业里面的人一听就可以听懂这个问题的意思。其实咱们可以很坦率的讲，商学院和企业交流过程中是很有挑战的。我们在座的都是业内人士，一般商学院从自己内心对企业的期望和诉求有时候是有一些自然抵触的，因为这个可能和自身价值观、定位有关系，这实际上是商学院很挑战的一面，特别是商学院如果把你的业务定位在专门给公司做定制，这是最大的挑战。因为商学院从教授角度和我们自身角度更多的是站在知识传播的概念，其实就跟我们有一次探讨老师和学生关系一样，我记得第一年研讨会，其实相当长的时间在研讨一个什么问题呢？特别关键的问题，就是企业来到这是客户还是学生，这是教育理论中一个最大的问题，企业来到这是客户还是学生，因为客户和学生身份是不一样的，客户是有客户的价值，你要满足，学生是什么概念？对于学生来说就是商学院作为主导。所以，我觉得企业首先是客户，然后才是学生，这两个身份都是具有的。什么意思呢？首先客户来到这里有他的诉求和期望，这是非常重要的，你一定要倾听。因为我们站在我们的角度未必能够理解企业的现实，他在他的现实中，他对他的很多需求会有他自己的认识，这个认识首先要沟通。
白长虹：
对不起，我比较急迫，我的问题也包含了刚才的案例，我觉得很精彩，真的收获很大，我们真的很希望寻求经验。因此您刚才谈到的方向性的东西我很认同，我特别感兴趣的是特定的案例当中，就是你们跟宝马，我的问题很具体，就是在你们跟宝马案例当中，哪些东西你们是说服他们的，影响他们的，因此才有了很好的合作。
张销民：
首先我们要倾听，倾听他有什么需求，另外商学院也要有自己的观点，对企业的诉求你是要分类的，比如在这个诉求里面有的对我是有帮助的，他引导我们的教学方法，但是这不仅仅限于宝马，很多企业的很多事情商学院是要说服他的。包括前不久我做的一个客户，这是很有名的一个企业，他说你既然讲营销，你多讲讲我行业的营销，我说你到商学院，你想商学院的价值是什么？你派高管来这个学院学的是什么？一定是你不知道的东西，商学院是把各行各业最佳的操作组合在一起给你，这是最大的价值，而你不要，你去谈公司内部的问题。培训在很大地方是学不道和开眼界的东西。所以，商学院要倾听，也要表达自己的观点。这就像婚姻一样，婚姻是先要谈恋爱，就是要了解，要磨合，最后达成一致。
白长虹：
我就想知道你们是怎么磨合的？我听的结论就是宝马还是听北大国际的。
朱智文：
白老师的意思就是讲宝马的事情。
白长虹：
就是说宝马提到了什么要求，而北大国际没有回应，而没有回应你们还很满意，为什么你们很满意，为什么张老师可以做到这一点，为什么他没有接受你的期待，而你选择了北大国际，为什么没有选择接受你期待的学校？这是我想知道的。这是我很急迫的想学习的地方。
赵菁：
您的第一个问题还是为什么选择北大国际，而没有选择其他商学院作为第一次合作的合作伙伴。
白长虹：
选择北大国际我们知道了，主要是没有选择别人，别人让你有什么不满意？
赵菁：
我跟清华EMBA接洽过，而且我自己参与过清华EMBA组织的人力资源总监公开班，现在他们把我们认作校友关系，其实我们有很好的合作和交流，一直到现在我们合做很多年了，我们依然有同学之间的合作，甚至清华愿意出资让我们达到这样的交流。所以，其实我对清华感情也很深。但是，当时之所以选择了北大国际，除了我刚才在台上说的几点原因之外，还有一点，相对来讲有一点给我们感觉清华服务的客户群更多的是国有企业，就是这样一个比较特定的范围，因为在那里上总裁班的人，探讨的话题都是中国移动怎么样大型的改组、协作，类似这种话题好像跟宝马现阶段发展的距离离的比较远，基于这个原因，我觉得不是我们现阶段想要的东西。但是，不排除我们这个pilot run之后，以后有机会我们可能还会跟清华谈，甚至跟中欧、长江商学院，这些都可能是我们合作伙伴，当时在那点上就是因为这个原因，我们选择了北大。
白长虹：
我追问一个问题，到底是品牌印象还是真的了解清华他做不到北大国际能做到的事？
赵菁：
您刚才说品牌印象，这不是品牌印象。
白长虹：
您说清华是国有机构多一点。
刘湧洁：
我给清华讲一句公道话，清华是很好的，不仅是国企。
赵菁：
我也知道，因为我也在那上课，也有很多外企的。刚才这个女士，我们交换了名片，我问他你们认识不认识这样一群人，他说不认识，所以我觉得清华可能是MBA、EMBA、EDP彼此项目之间是不交流的，可能不是一个平台上提供服务，所以给我的感觉是清华EMBA是国企多一些，而北大国际这边有诺华等等一些国际企业，给我们感觉国际化多一些。再加上我们的高管来邀请专家做访谈，我们都是习惯性的杨壮教授、胡大元教授，都是相对比较熟悉。清华那边还是没有太了解透彻，也许我说的有偏见。
刘燕欣：
因为你刚才说的一个事实是我们MBA是一个项目，EMBA是一个项目，EDP是非学历学位的项目，这确实是事实，我们项目之间面对的群体不太一样，是分开做的，我们是四个教学部门，本硕博是一个academic部门，MBA是旗舰产品，是三五年的工作经验的群体，EMBA是你熟悉的那个群体，EDP实际上是非学历学位的群体，但是在EDP里面实际上我们的教授资源是完全是同一的平台，我们EDP也有定制，也有公开课，我希望今后能有更多的机会互相了解。我们其他项目的学院也有EDP的需求，他们就会推荐到我们这来。我们同事之间都是通着的，最主要是教授是通着的，同事之间有相熟的，就介绍给我们，主要是教授是通的，以统一平台服务客户，我觉得没有任何问题。
刘湧洁：
其实刚才有一个细节，宝马中国CEO是第一批留学生，这个非常重要，这个有时候不是像白老师讲的那样，我知道你想问什么。这一点很重要，这就是客户关系，这一点清华是没有的，中欧是没有的。第二，对于对面这些企业客户来讲，最佳的模式，如果你知道自己清楚什么，你清楚哪家老师擅长什么，你做一个课程，清华有他最好的老师，南开有他最好的老师，你试一下能不能合作。在中欧我们这样做，目前为止除了和清华的合作项目，我们定制课程和法国INSEAD，跟瑞士IMD都做过，这是完全站在客户的角度考虑问题，你需要什么课程，怎么设计，我去给你排列， 什么样的资源，如果中欧没有那我到INSEAD去找，这一点我们学校已经这样做了，而且做了多年。
白长虹：
我再追问一个问题给刘主任，您刚才说一个现象我们特别关注，我相信很多同仁都有同感，就是公开课还是定制课，到底什么是最佳、最聪明、最智慧的战略方向和选择方向。应该说大家大部分都是靠公开课赚钱，但是现在说的越来越多的是定制化，因为这个词比较好，更符合客户需求。可你刚才给我们提到一个方向，就是中欧的经验，以及哈佛的经验来讲，公开课是更能反应好的商学院更有价值的一个方向。这个时间我们主题是品牌，别扯到一边让主持人不高兴。我们这个选择到底是跟商学院决策或者是转型阶段有关呢？也包括是不是跟品牌力有关？中欧现在是很好的品牌了，所以就可以不定制化了，我就是这样一套东西，我认为是最好的，而且照样有市场。就是说这到底是跟一个学校或者是商学院发展阶段有关，还是跟你的品牌力有关？还是根本没有关系，本来就是应该最聪明的选择。
刘湧洁：
白老师这个问题特别好，我刚才介绍过，任何商学院教授是灵魂，从来不要夸大行政人员作用，中欧过去15年都是行政导向，全职教授很少，现在有60位全职教授，他从行政导向变成教授导向，前提是我们想做一个百年的商学院，大家到这能学到东西。至于公开课和内训，是跟你学校想打造什么业务是有关系的，我打了一个比方，定期航线是公开课，fix cost，marginal business，你很容易算保本点breakeven以后，上坐率要高，好品牌航空公司不打价格战，都是全价票，我靠服务，靠客户感知，品牌有议价。定制课程全是variable cost，是租赁飞机，包机，按小时定价，按天收费，这两项业务对于教授而言，因为我讲要以教授为导向，因为我们不直接deliver课程，以教授为导向，教授面临着机会成本，而且作为一个商学院，你最终的mission是什么？你服务于一家客户，当然北大国际很特殊，他就像当时的杜克把公开课和企业教育分开一样，这是基因，人家是双眼皮，我要做到双眼皮，我就要拉一刀。中欧想做一个full flash business school，我们想impact，公开课是create impact的一个很大的方向，做好公开的前提，第一，你是不是基于客户感知的value和real value，感知value决定你品牌和品牌议价，real value是能不能学到东西。另外就是你公开课的研发，如果你为了一些客户创造一个新的公开课的时候，而且每创造一个课程可以持续repeat五年，这个成本是最低化，而且客户感知是新的东西。第二，有没有能力招商，在欧洲市场很狭小，造成欧洲商学院国际化，造成欧洲商学院削减公开课，是因为他没有大的市场。第二，它的MBA教育基本普及。在中国如果普及MBA教育还很早呢，所以我坚持公开课有很大市场。定制课需要很难做，定制课需要学校采取完全不同的机制鼓励教授去做，要跟教授个人咨询结合起来。我们跟一些学校的赞助商，我们有义务为赞助商服务，让他继续支持中欧的发展，我要给赞助商某种形式回报，那是最优秀的资源，我们教授需要什么？除了为赞助商服务之外，因为你是赞助商，你是preferred working partner，第二，教授可以做研究，如果不做到这一点的话，教授不愿意做。第三，教授的financial rewards要比公开课大。所以，为什么说中欧的内训这么贵，没有办法，cost非常大。
主持人：
我觉得回答白老师的问题，企业方面的代表会更有发言权。比如你们选择商学院合作的时候，是因为商学院经常在报纸打广告，你去选择，还是因为过去有渊源，又或者就冲着这个名子去的，就是冲着北大、清华的品牌去的？
赵克欣：
我是来自国美电器的，刚才白老师提到的问题，刚才几位老师回答的时候我自己也在思考，后来我的结论可能不是单一维度的，应该说这个决策过程相对来说还是比较充分和全面的，品牌肯定重视，这是毫无疑问的，因为品牌背后支撑不是一天两天的，他代表了能力和知识水平。但是，同时也不唯品牌，因为我们对于社会接触也是比较充分，也有一些渠道，所以对各个学校也会做一些综合评定，在综合评定之后，锁定若干个侯选学校，在此之后做进一步的评估，这个评估包括深度访谈。我刚才特别认可中欧刘主任提到的观点，各个学校各有所长，有自己拳头产品、拳头课程、拳头教授，就国美来说，我们在EDP课程设计，尤其是老师选择上面，我们非常希望集众家之所长，这对于企业是利益最大化的。我们也尝试性做了操作，在比较小的范围得到了实现，但是没有得到充分实现，所以可能还要把这个抛出去给学院界的朋友再探讨探讨。但是，我想从市场需求来说，一定是应该能得到共识的问题。
杨青：
我是中国银行的，大家都知道我们是由四大国有银行转型上市的，而且中国银行是很大规模银行，从几任行长和董事长都对我们教育培训很重视，所以我们也有20多年发展历史，从我们自己内部培训体系和领导历课程都比较成熟。所以，我两年前从HR部门到研究院的，我在HR部门的时候就是做培训的。我们这样一个大的国企，我们高层管理者也有很多实践经验，但是上市之后，市场、股东、对于我们要求，我们管理理念和管理思想远远不能适应市场化需求，所以那个时候开始和商学院合作，因为我们高管的专业性都是很强的，学外语的、学会计的，但是管理教育还不是一个很好的标准。所以五年前开始和清华MBA合作，包括和北大、中欧、伦敦的大学等等进行合作，有十几年的历史，从我个人来讲在学习培训机构的时候，因为我读的是英国的MBA，是英文读的，这么多年又跟国内的高等院校进行MBA的合作，我也在不停对比，我看了之后没有绝对的说好和不好，就看你的需要。我觉得我们作为商学院，应该把企业进行细分，我觉得包括有国有企业、民营企业、外资企业都有不同的生长周期，他生长周期不一样HR程度不一样，那么培训的程度也不一样，所以要针对不同的企业有什么需求。有的企业买一个公共的管理课程就可以，像中行这样自己教育培训很成熟，商学院教育是一个补充。所以，我本人对商学院培训不是要求很客户化，你再客户化也不会达到我们的要求，但是我们希望引入专家教授的管理思想和管理理念，希望把他们最佳的管理的研究成果跟企业最佳实践结合起来形成企业的合力。这是我们的要求。所以，我每次选择商学院的时候，一定要见他的院长和核心专家，因为他们的管理思想如果跟我们的企业文化和管理思想一致，我就会去，至于他的营销的经理我不会很关注。比如我和李总怎么认识，两年前的时候他对我来营销，我每次都是礼节性的见一面，只有一次前年去上海的时候，有一次见到了李总，跟他聊了之后，他的企业家精神和创业精神真是感动了我，所以我回来之后跟李总进行合作，这种合作其实没有什么意义，中国银行可以买很多书，但是跟他的合作可以带来企业文化的冲击。所以，不同企业的不同管理者在选择商学院的时候理念是不一样的。比如我们跟杨壮老师都是非常好的朋友，而且我觉得我们在一起谈论很多，他的管理思想我真的很认同。为什么在中国银行研究院里面请他们来讲课？就是因为我们高管人员需要的是思想，他们已经是行业专家了，他不需要技能的培训，高管人员是管理者，他需要思想的撞击。
我个人来讲，我们刚才听了上午的讲解，在EDP方面，我非常同意中欧刘主任的发言，其实我并不主张我们EDP项目太客户化，因为你根本做不到，你再怎么做也是皮毛。比如我的EDP是跟哈佛商学院做的EDP项目，是领导力项目，他们怎么做这个项目？我们启动这个项目的时候，他商学院高级副院长，讲领导力的教授，包括他的老师跟我们进行课程研发，我们一年的时候，他们访问我们董事长、行长，访问我们要参加培训的总经理，包括海外总经理，经过电话访谈，访谈之后他们要设计课程，选择案例，最后讲的课就是商学院的高级副院长，讲领导力的教授是过去摩根斯坦利集团HR总监，他讲这个东西有很强的企业背景的支持，而且商学院高级副院长是诺华独立董事，案例就是他自己写的，他直接给我们进行访谈，课程设计，案例的筛选，我们国内的商学院真是做不到。为什么？我们不是很市场化，我们北大、清华还是以学院研究作为主体，不可能为一个客户化项目深入到这个层次。所以，我觉得还是针对我们中国现实情况，把北大、清华的强项做强，而且我还是同意刘主任讲的，不要太过分追求客户化，永远达不到！
主持人：
我问一下华旗资讯的张女士，从企业人才培训角度和管理知识的角度，对于选择商学院有什么标准？
张永捷：
我没有负责人力资源管理，我负责公司品牌管理，今天来主要是学习，我们公司跟在座的相比是比较小的公司，他是中关村的民营企业，整个员工数和营业额都比较小，我们在人力资源方面，EDP课程自己没有做过，做的培训主要是送一些高管去做EMBA，刚才清华的老师问我说我们总裁是清华毕业的，这批高管为什么去了北大光华？当时我们总裁主要想象是觉得自己对清华比较了解，对清华的体系也比较了解，思想也比较了解，想了解不同的思想，就是想换一个角度思考自己企业管理的问题。恰恰是因为清华毕业的，所以就没有选择清华。
我个人是做品牌管理的，刚才在讨论学院的品牌，我们其实做品牌管理的人也在想，一个客户选择一个产品，第一位的就是观念，观念是在他脑海里面非常重要的一个认知，我知道在座很多做人力资源的人会非常深入的研究每个学院的每一个产品、每一个教授，以及一些很detail的东西。但是，大部分的像我们这样中小企业在选择的时候，对品牌的认知是非常重要的，也就是第一印象或者是一种感觉。再加上一种detail的东西，刚才我看中国银行的杨院长在讲某些人的某些行为都会决定他采购最后的决策。所以，我觉得品牌真是非常重要，但是品牌并不简单的意味着广告，仅仅是广告肯定不是一个品牌最核心的组成部分。所以，刚才南开的老师说品牌，我自己是做品牌的，我做华旗爱国者品牌，我们之所以在品牌上做这么大的投入，或者大家觉得爱国者这个牌子还有一点点声音，相对于我们这么小的企业来讲，我们就是认为品牌是大家在采购中消费者的印象，他买的时候往往是凭印象，往往没有做那么深入的调研。可能咱们的东西是B to B，我们的东西是B to C，每个消费者根本不会去品评每个产品具体怎么样，或者是一些细节环节，完全凭感觉，所以我觉得对于中小企业人力资源总监来讲，在选择课程的时候，凭感觉或者是凭某些具体的一两次的印象的东西也还是很多的。
白长虹：
我想有点回应。我听了以后，特别期待和特别有认同的就是赵总监，不知道你是什么职位，他说我们是精心的在评估不同的机构，然后我听了几位下来，事实上我的感觉和印象和我们平常的观察来讲，我们并不是做的那么进取，品牌还是很起作用，方便是最主要的原则，大体上就是北大、清华，大家有共同的认可，还有中欧已经有广泛的校友网络和认可，这样就够了。
张永捷：
我们选择北大还有一个原因，我们在中关村，我们在北大上学的话，我们高管少耽误很多时间。
白长虹：
实际上我刚才特别感兴趣的一个问题，因为我们作为一个院校，特别关注的是你们到底做什么样的评价和选择，你们的方法是什么？你们用了一些什么样的路径，比如刚才杨青说我很赞同刘主任的意见，公开就好了。但是我听起来你是降低了对国内大学的期待，说你们反正也做不到定制化，不可能像哈佛那样，因此公开就行了，听来是这样一个结论。
杨青：
不是这样的，因为大家上午一直在讨论EDP，现在是比较艰难的时期，大家总觉得没有了解企业。但是，从企业来讲，我刚才也讲到不同企业需求不一样，中国银行希望有些管理思想，当然我们肯定选择是一流的品牌，复旦、南开都没有问题，品牌背后都有一系列的承诺，这个不用我们做。所以，我们内部也有评审程序，但是教育采购不是一个物品，很难评判，比如同样的教授，同样的资质，但是他软的思想的东西无法评价，只有自己亲身体验。所以，教育资源很难像我们买物品一样一个一个评价的。我刚才说的不是否定我们，我觉得我们商学院还是走自己的路，我们对你们的要求不是一定要客户化，我是表达这样的声音，可能我表述的不是太准确。
白长虹：
还是矛盾的，我听到你最欣赏的是哈佛的做法。
杨青：
比如我们跟国内大学，我们的教授开EDP课程，我们教授做不到，到现在为止我们跟北大、清华、中欧做EDP项目，都是我们项目负责人跟我们进行沟通，然后教学负责人跟我们沟通，我们很难见到教授直接给我们进行课程设计。因为我知道很多教授不是专职的，都是整合社会资源，教授本身自己都很忙。但是，我觉得如果像我们这样一个课程，他们这么深度的，甚至几次到我们银行来，一待就是十天，我觉得这样是不可能的。
主持人：
您好像对中国商学院没有信心。据我了解中国商学院是可以做到的，不相信可以听他们讲讲。
白长虹：
我不是争论做到做不到，我关心的问题是你们怎么选择合作伙伴机构？
杨青：
其实我们中国银行领导力80%的老师都是国内的大学教授，因为他们了解我们的企业文化，了解我们组织氛围，了解市场情况。但是为什么我们要回答，我们的教授包括商学院不要觉得我们要求苛刻，不是的，因为你们最强的东西是我们不具备的，这是你们的优势，因为各个企业情况都不一样，不可能说企业发展到哪一步，教授就跟到哪一步，他应该是超前的，教育应该有前瞻性和超前的作用，这是我对你们的要求。
主持人：
假如在座的商学院个个都成为哈佛，他们一定会努力满足你们中行的需求。
武爱荣：
刚才的杨院长和那位大帅哥说的，我觉得最大问题是酒香还怕巷子深，就像我们汇丰商学院大家都不了解，我们不是靠教授卖课程，而且不用教授设计课程，因为一个教授是不够的，比如我们汇丰商学院做的项目，大家商学院的同事都知道一个项目，但是不知道是我们做的。我说的意思就是我们要展示我们自己的特点，我们自己能做什么，因为有些古老的印象已经留存了多少年了，比如北大、清华的体制问题等等，就是学院派，这可能是一个贬义词了。其实我们商学院已经不是这样了。比如我们做的私募股权与企业上市班，就“私募”这两个字就是我们率先阳光化的，因为在政治背景下，可能私募还是比较暧昧的，政府机构叫做产业投资基金，我们就创办了一个课程私募股权与企业上市班的，原先的北京市副市长、北京市金融局局长等等，就是说他变成一个大的磁铁班，把高层以上的人吸引过来。这个课程只有两个到三个是教授，大多数都是业内的实干家，我们要针对这个市场的需求进行设计，并不是针对某一个企业。因为对某一个企业针对性，就像杨院长说的我们是做不到，比如银行系统非常技术性的，我觉得并不是做到中层以下的，我们恰恰是做中高层以上的，我们做的相当专业了。比如我们还有一个课程是EMP课，这个外面都是不知道的，实际上是一个上市辅导班，就是企业想上市，或者不知道自己能不能上市，我们也要笔试和面试，你够这个资格才可以进入这个班，可以交学费，也可以对北京大学贡献股权，这个班我们不是对外招生的，是我们自己去发现。有些他不知道自己可以上市，有些知道自己可以上市，但是要花上千万，但是这个成本太高，风险太大，路程太长。我们组织这些专家，如果说你可以拿出一部分股权贡献的话，上市之后大家共同分享，北大也获益，如果上市不了的话，北京大学就义务劳动了。当然，我们还有CEO国际课堂班，就是把证监会一些领导，还有一些省长要员，还有陈伟宏、芮成刚、103.9的王佳一都是这个班的学员，学费37.5万，这也是非公开招生，仅限于邀请和推荐。要成功度高，还要信誉度非常高。所以，现在商学院已经不再是大家传统认为的学院派了，我们就这三个项目，我相信目前在商学院里面，可能是我孤陋寡闻，我知道的是比较少的，我觉得目前是没有的。所以，我们现在商学院都在走出去，就像中午吃饭的时候我跟李总讲，他说各个商学院都在派外援出去，去哈佛、斯坦福，都派我们的下属，一去就是半年，多的是四五年。所以，不是我们拒绝学习，我们也在学习，也在与时俱进，也愿意跟大家交流。而且我们更愿意关注是大多数中高层以上直接对象的需求。
谢凤：
刚才白老师问企业是怎么选择的，我是水晶石数字科技的，在行业内我们是亚洲地区或者是国际上相对比较知名的。最简单的我们是北京奥运会的赞助商，大家看到奥运会60分钟影像节目是我们制作的，现在我们也是伦敦奥运会赞助商，伦敦奥运会影像也是我们制作的，我们在伦敦也成立了公司，我们也是世博会赞助商，也是做影像方面的。对于我们企业来讲，我们技术人员占到85%，作为我们企业来讲，人才肯定是最重要的，所以人才发展对于企业来讲也是最重要的。虽然我们企业目前跟中国银行，跟很多企业比较起来是非常小，但是我们培训费用，对人才重视程度可能在同等企业里面是比较高的，目前我们是2500多人，我们培训系统，从基层、中层、高层，我们高层培训一般是分几种，有一部分高管是送到各个大院校商学院，比如MBA、EMBA，还有一部分送到长江商学院的传媒班，定制的EDP课程。另外，我们针对高管也设置了一个自己的心目叫MINI EMBA班，我们老总读的EMBA，我们每年企业做策略的时候，先把管理问题、品牌问题、技术问题进行问题研讨，讨论之后，我们根据这些问题设计培训。所以，我们有一个项目叫MINI EMBA的时候，我们管理人员基本上都是来自一线技术人员提拔，这些人员在技术上确实领先，在行业内是专家，但是在管理方面，或者是市场前瞻性上比较弱，所以我们要打造适合他们的课程。这个可能跟刚才杨青小姐说的一样，从银行来讲他们是更高端，但是我们是更偏执行的。在这种课程设计上，我们把EMBA课程罗列下来，我们怎么选择呢？比如人力资源管理、营销管理，我们有专门做培训的人，他会搜索行业内最出名的，比如讲营销的有多少人讲的很好，他的评价怎么样，包括培训公司很好的，我们可能会选择三个老师，他们分别来讲。所以，我们基本上现在EMBA班是一年半的时间，两个班都已经培训过了，每个月安排三天的时间，别的分公司高层都要飞到总部来，有一天时间是内部讨论，问题的讨论。另外两天就是请在营销管理方面专家进行两天培训。这个课程设计基本上是从EMBA课程借鉴来的，比如财务方面的培训。所以，选择的时候，我们也做访谈，做访谈过程中发现我们读EMBA也好，我觉得刚才那个老师说我们现在跟以前不一样了，你们不要用传统眼光看待我们。但是，我们合作过程中还是看到学院的影子，一些老师比较大腕，比较大牌，我们沟通的时候，他说你给我十万块钱，我都不会改我的课程，这位教授非常知名，是国务院什么什么专家，但是对于我们来讲，是没有用的。我们每年花钱很多，我们人力资源选课是很精心的，深度访谈，调研，会有一些调查问卷，学院派的老师不会愿意做这样的工作，当然这些老师有些是北大、清华总裁班的老师，包括长江商学院的，有的老师是不愿意做到为了你改教材，为了你改PPT，所以对于企业来讲比较困惑的就是为什么个别送到EDP，送到长江商学院，我们觉得某些课程还是跟我们需求有一定的差距。有些我们没有达到那么高端，但是对于我们来讲，我们的员工是希望，比如第一我听了这个课，比如说我有一个观念转变了，他认为是收获，还有你交给我怎么做，比如在高端人才留任上，你是一个人力资源管理专家你告诉我，说我这样做是很好的。因为我们是技术人员，他思维是比较直接的，他就看这个课对他来讲有没有实效性。我们也讲务虚的课，如国学、情趣的课，但是这些课是服务于我们要上的核心课程。所以，我们到目前为止钱花了很多，但是大部分是选择培训公司，当然老师是来自于各大院校，讲组织行为学是北大心理学的教授，讲了之后很多人都要读他的研究了生，感觉效果很好。所以，每个企业有每个企业发展阶段，有他的管理水平，还有管理人员的层级。如果我们都认为商学院好，或者是认为培训效果好，我觉得这个不能一概而论，有一天商学院确实可以做到，针对企业来做定制化的课程设计，因为我们可能花了那个钱就需要有回报，说一点回报没有，员工一年下来没有任何改变，我们认为这个培训对于我们来讲，我们可能比较俗气，我们认为还是有些问题。所以，我们在评估这个培训人员，你找的教师，你找的教授，他评估的时候肯定不会觉得你是多大牌，他会以自己学到什么为主，我觉得务实性对于企业来说是最重要的。
朱智文：
首先非常感谢杨院长，真是非常感谢，为什么？因为你对商学院真是非常理解。为什么这么讲呢？刚才那个问题大家有所误解，那个问题不是我们能不能的问题，有没有能力的问题，而是需要不需要的问题。只要企业愿意给钱，足够的费用，怎么可能做不到呢？我们做了很多这样的案例，比如给欧莱雅做过，但是要花大量人力物力，他们支付的费用也是相当高的。所以，这里面从经济学上讲有一个有没有必要的问题，从商学院角度也有一个必要性问题，企业这边也有一个必要性问题。所以，真的很欣赏杨院长讲的，对于你们来讲最有经济效益的是商学院把我们最擅长的东西，把最前沿的思想给你们，对于你们来讲就是效益最高。刘主任讲的我也很欣赏，因为他们是从市场经济角度出发，因为我们也是搞经验，从我们角度来讲比较喜欢做公开课，为什么？因为利润高。内训我们也喜欢做，但是有太多客户对我们不理解，他一方面又要培训品质特别高，另一方面不愿意支付相应成本。所以，我在这里也真诚呼吁各个企业家，不是我们不能做，我们也非常希望做定制化的课程，也希望你们理解我们，因为总要让我们活下去，我们也会理解你们，我们商定一个比较合适的报酬，我想双方都会得到我们想得到的东西。再次感谢杨院长，谢谢你的理解。
主持人：
谢谢来自上海复旦大学的朱智文老师。
袁朝普：
我不是非常同意朱老师的意见，我是来自中山大学，我们学校是以大量企业内训为主，我个人觉得在业务选择上面，我们是选择内训还是公开课，跟我们面临的资源、面临的竞争和我们定位有非常直接的关系。EDP实际上是一个充分市场化或者是比较市场化的项目，所以在EDP定位上应该有所取舍，不可能什么都做。我针对杨青女士的疑惑提出自己的一些设想，我觉得你的一些想法通过咨询的项目去实现更加好，我觉得对于EDP项目也不应该有太高的期望。
杨青：
我为什么这样说呢？因为我发现我们有的时候包括我们产品的使用，我们把培训和咨询混为一谈，培训是给你知识传授，咨询是解决企业问题，如果把培训当成咨询，那培训和咨询收费是完全不一样的。我们在引入商学院和引入培训的时候，一定要告诉我们部门的管理者，他不会帮助我们解决实际问题，但是可以开发我们思路，通过激发我们的想法，我们自己可以解决问题，如果真要解决问题的话，咨询者就要进入我们企业，了解企业文化，这是不同的概念，我完全同意你说的。
刘燕欣：
我补充介绍一下清华的情况，这事也是我引起的，因为今天早上我讲的时候谈到大学商学院为企业做深度EDP服务的时候遇到一些困境，就是怎么激励教师对企业做这种深入的了解，能够了解企业的战略，在课堂上讲出企业的战略，讲出战略和执行的关系，能够满足企业要求，最后我又说现在国外的趋势是定制课程，说今后公开课要萎缩，这是北美的趋势，今后企业更强调定制课程。我们清华没有那么旗帜鲜明说我们只做公开课或者只做定制课，我知道哈佛很少做定制课，基本是以公开课为主，MIT定制课更多一些，在EDP市场上哈佛得影响力是比MIT大多。我们清华做这种定制项目的时候，我们完全没有放弃，因为我们定制项目增长也是很快的，特别是最近几年。我们并不是主动选择的，这是应我们企业要求，包括我们公开课的学院会给我们提出上定制课的要求。我们的做法是一方面有一个基础，就是作为大学商学院，它的功能是贡献学术新知，这个新知不光是学术新知，实际上很多企业实践是激发这种新知的非常重要的源泉，所以在我们学院我们有鼓励教师做贴近企业实验做研究的不能说是氛围，但是有一批教授，特别是没有升职压力，不需要发表文章，没有压力之后的教授们非常希望自己研究能对当前企业有影响力，他怎么做到这点呢？如果不了解企业肯定做不到这点。所以，我们有一批教授在做这方面研究。我们还曾经谈到有没有中国式管理理论的存在，实际上我们学院一直在做这种尝试，我们跟国务院发展研究中心合作，在陈清泰同志和蒋黔贵同志的领导之下，我们去进行研究，国美也是我们研究的企业之一。当时我们研究当时在行业内领先企业，它的成功经验是什么，我们有一批二、三十个教授参与了这个研究，参与了研究之后，在课堂上又变成了他能够讲授的一个贴近企业实践的东西。定制项目有责任教授制，责任之一就是深入企业进行深入访谈，案例开发，至少他在企业定制项目里面要讲到行业内的事情。所以，我不能说我们做的特别好，确实有这种制约。因为大学里面教授的兴趣是最主要的，教授是非常自由的职业，他是不是有这个兴趣去做跟企业相关的研究，我们作为EDP部门工作人员是很难左右他的。但是，如果在商学院里面大家有一种共识，我们有这个责任应该企业实践，我们作为大学商学院，这是中国管理学界不可回避的责任。在有这种共识的前提下，教授们实际上是有一批教授愿意做这件事的。所以，作为企业来说不要对我们彻底放弃信心，因为我知道国美项目里面虽然后来有些变化，但是我们确实做的很好，我们在每一个定制项目里面，只要客户提出来，我们责任教授都会做这个努力，而且我们有这种研究，也有这种积淀。所以，EDP未来发展的话，我们并没有完全做这种努力，就是做国内最好的商学院，这是我们自己的责任。
主持人：
下面，我们休息十分钟。
主持人：
欢迎大家回到会场。非常感谢各位嘉宾，开一天会确实比较累，我们今天尽可能早一点结束。刚才我们谈的是企业跟商学院的合作，包括选择的标准，刚才各位企业代表也讲了自己选择商学院的困惑和疑问。我想无论商学院发展方向是以定制课程为主还是公开课和定制课并行的，还是以公开课为主，我觉得都离不开企业的需求，无论你准备什么产品，最终消费者还是企业。所以，我想给企业这边代表更多的机会，从你们企业长期战略发展角度来讲，你们第一是在培训方面的投入，第二是在选择标准方面到底是什么样的，刚才商学院也说了，有些是按照企业定制化课程发展为导向，还有是以公开课为主。商学院也阐述自己的观点，我们做企业内训的定制课程不是不可以，而是考虑从商学院发展现实情况，需要有一定的盈利来满足他自身发展的需求。所以，从商学院能不能提供，或者是需要不需要提供来讲，商学院有自己的解读和自己的判断。刚才讲的更多的其实产品是卖给企业的，所以我希望接下来的讨论更多是企业方面提供你们的需求，包括你们在过去跟商学院合作过程中可能遇到的问题，比如培训之前期望很高，而培训之后发现不过如此，这个结果是什么造成的？原因是什么？我希望企业把内心里面最真实的想法和商学院代表交流，这样才可以解决大家的矛盾。否则我们谈的更多的规划也好，更多序列也好，不解决问题，因为中国商学院虽然在过去十几年发展中确实取得很大成就，但是离国外商学院还是有很大差距。所以，我们选择和国内商学院合作的时候，第一是不能抱有过高的期望值。第二，也要考虑双方现实的需求。所以，下面我想请企业代表更多从需求角度阐述你们的观点。
廖洪雁：
我是来自于神威药业的廖洪雁。我想这个话题不是什么大的事情，就像做企业一样，各个院校一样，没有品牌是不行的，对于我们来讲品牌是入围标准，并不决定他完全中标。实际上我们在采购课程过程当中是要考虑很多方面因素的，比如说讲师，讲师本身是不是对行业了解。我们一说到定制，我不知道学院派的老师要怎么想，就是觉得需要花很多精力。其实不是这样的，比如医药，你们并不要知道医药是怎么生产的，包括专业的东西，因为在EDP培训当中很多都是管理的基本的原理。比如对于一个快销品的行业，我们举的案例不能是耐用消费者的案例。就是我们追求的是神似而不是形似，我比较欣赏的在一些培训过程中，有的老师真的会采取咨询式的方式，比如有些业务部门会提出需求，说我们现在要做一个成本控制的培训，但是经过我们和老师分析和调研，最后发现症结并不是在成本控制环节，而是在全面管理的理念上根部不到位。其实这样的一些定制并不一定涉及到非常专业，要花很多的时间去做工作。如果你能够带着这样的管理思维，能够结合企业当前的问题去思考，我觉得这个就很容易做到。我们也是中小企业，年营业额就是20亿，跟中行是没法比了，所以我们每一门课程，公司都会非常重视，也会很关注它的效果，作为培训人员来讲，在公司内部也要承担非常重大的责任。所以，我们自己有一个相对比较完善的培训体系，各位是作为我们的需求，我们有相应的课程和相应的产品的时候，我们就看有什么产品跟我们匹配，而不是就锁定在清华、北大。我觉得北大国际做的比较好，他们会更好的了解企业到底需要什么，我们结合企业发展阶段解决你当期的问题，包括培训风格、讲师选择，培训方式，他们就会采取很灵活的策略。我们选取培训机构的话，会有很多的指标，包括课程会不会结合我们的目标，课程的结构，逻辑性，讲师的背景，讲师的经验，讲师的知名度倒是其次的，还有他对企业的参与度，以及商学院的业务人员积极性，这些都是考察范围之内的。所以，我觉得我们可以做很多深入的沟通，其实采购一门课程，在我们这边是比较长一个过程，要严格的筛选，入围的机构要做深入的沟通。最后看看哪个机构的产品能够符合我们现在的需求，我觉得大家都说的很好。一个课程本身没有好与坏，就是看能不能适合我们的需求，能不能适应我们当前的目标，这是一个重要的指标。
白长虹：
你的供应商主要是培训公司吗？
廖洪雁：
也不是，我们有专业培训机构，也有大学院校，也有医药行业内的培训。
朱智文：
比重怎么样？
廖洪雁：
专业机构多一些。
主持人：
您一定是送很多高管去商学院读EDP项目培训，也找了很多培训公司来合作，从培训效果来说，哪个更符合需求？
廖洪雁：
真正的支撑我们培训目标来讲，因为我们在前期要做很多工作，包括跟大学合作也是这样，我们会尽量让我们这样一个班支撑我们这个培训目标。培训机构相对来说他们合作意愿更强一些，他们会更加聚焦你的需求，了解你到底是什么样的需求，具体点在什么地方，他们配合度会更好，这是我们要提出一点小意见出来。再加上他们也有很好的方法，而且有很先进的管理理念，在执行过程中他们有全套的流程，刚才我听北大国际和宝马的案例分享，也可以看到北大国际也有很完善的培训流程，包括培训管理。就是让学员在某一个特定的氛围当中消化知识、学习知识、碰撞、激发，这是非常好的。但是，我们学院派的很多老师这方面做的还不够。
叶泽川：
其实这个问题说的很深刻，其实是当前非常要紧的一个问题，今天上午一个发言嘉宾谈到了很好的一句话，就是EDP现在已经成为一个产业，在这个产业中，今天坐在我们这来的是商学院。我觉得在今天的角色里面还有缺失的一部分，实际上做EDP这部分，除了商学院和教授们，还有一个非常大的主体就是专业化的培训机构。
主持人：
还有企业商学院。
叶泽川：
还有独立讲师，他不是某个大学的教授，甚至不是什么商学院的人，这些人也在做这种事情。所以，我非常认同EDP现在已经形成一个产业了，在这样的产业中，我们以后怎么把这个产业做好，这是我这次参加这个会最关心的问题。我忘了自我介绍了，我是重庆大学经管学院的，我有几个背景，一个我是在中国移动做过培训管理，就是甲方，做了四年，在重庆大学也是培训中心主任，做乙方，同时也是学院在EDP方面的讲师。也是长期在EDP讲台上面站着的人。所以，我感觉重庆大学现在EDP在刚刚起步，没有什么好谈的。但是，我们现在考虑一个问题，就是价值链的问题，也就是说我们在起步的时候如何处理这样几个方面的关系，也包括商学院如何定位。我想在这个价值链中涉及到几个方面，一个就是商学院，这是一个方面，商学院内部有很多管理等等。然后商学院有一批教授，教授他要搞科研，和EDP讲台之间有一定矛盾。还有一个就是市场，现在各个商学院也在讨论，市场怎么做，是自己做，还是外包出去做。还有很大的一部分主体就是完全市场化的专业培训供应商，专注于做培训的供应商，还有一大批不属于高等院校的讲师，他们也很活跃。刚才企业代表也谈到了，他们在考虑EDP培训的时候，不仅仅是一说到EDP就找高校，完全可能是不找高校的，也不找教授的，这样的占了相当的比例。比如中国移动就是这样的，中国移动定制化培训相当多，找高校非常少，当然中国移动这几年也有些厌倦，觉得高校缺失了，还是是需要的。但是，过去可以看到咨询机构对企业需求的把握，比如刚刚前面有企业代表说到不一定需要定制化的课程，我当时就想在中国移动做的一个事情恰好相反，中国移动当时在选择的时候有一个很重要的标准，就是不了解中国移动的培训商我不要。到了到高校面基本上找不到了，基本上就是北京移动大学了解中国移动，所以就找他们，北大、清华根本问都不用问了，跟他们合作的是另外方面了，不是定制化课程，定制化的是和北京邮电大学最多了。所以在这个价值链里面，关于讲师、关于市场、关于商学院、关于教授、关于自由讲师，这个产业链如何打造，我只是提出一个问题，我也没有答案。我们是在刚刚起步的时候，对于我们重庆大学来说急于想回答这个问题，在这个价值链当中我们自身位置在哪里，而且如何跟别人进行合作、整合，去打造自己的价值链，我想这个对于我们EDP的发展，也包括对于我们每个商学院来说都是非常重要的课题。
主持人：
既然您提出了这个问题，我们在第一阶段商学院与EDP发展问题已经提到了这个问题，当时我们也请了一些咨询公司，我想请商学院代表回答一下，你们认为你们商学院EDP项目跟外面培训项目有什么不一样，你认为你们比他好的好在什么地方，你们认为不好的，差在什么地方。关键是你们商学院发展定位是什么？
白长虹：
我回应一下，一个是刚才廖先生提到不知道教授怎么想，我是商学院的教授，刚刚做继续教育、做EDP两年，我要回答你现在改变了，有相当比例的教授非常热衷于跟企业多多接触，包括EDP、EMBA教学，他们也不仅仅是赚钱，希望有这个机会能够让自己对企业变迁鲜活的实践有更深的了解，甚至希望有机会做深入研究、专项研究，以适应你的需要，同时他有更丰富的研究资源。而这方面现在正在产生一些新的成果。
刚才听了几位讲的以后，我一直做教授，而这两年更多的从培训角度接触企业。首先我得承认商学院真是很有差距，就是对各位的期待，企业的要求，回应的能力，我们差距是很明显的。要不然谢总找教授为什么非要通过咨询公司找，就说明我们学院运作可能有问题，也没有做到像李总上午讲的，我们就要在市场去拜访，去回应，让人家认识到你的价值，我们在这方面有巨大差距。同时下午的交流，我也深深的为企业遗憾，你们对于认识大学、认识大学的价值、好好利用大学价值，这方面是非常欠缺的。这就是为什么谢总通过咨询公司找大学的原因了。
谢凤：
我们是一半一半的，我们上MBA、EMBA的课程还是很多的。
白长虹：
从普遍的情况来看，这是我的一个体会，大学的很多很好的价值，很可能利用的，而且是很便宜的方式能够为你所用的，我们并不是特别有效的找到了这样的方法怎么利用他，这个方面可能不同的企业情况会不一样，也许刚才谢总介绍的，我拿他当例子，不是他做的不够，而是他做的可能很好。但是，大部分的企业真是在这方面有那么大的投入，不得不通过很间接的方式才能够面对大学，还找到教授，心里面还不知道行不行，就是说明这个问题没有解决。杨院长刚才也介绍了，我很认真，这么大的上市公司，一定要跟他访谈，要见他院长，要院长推荐。你知道大学里面的院长，你这样的方式有一个前提，就是这个院长第一人品非常好，他是为这个学院所有发展和教授的拓展负全责，他有这个热情，但是大部分人都没有这个热情，他不希望他的教授出去给你们企业讲课，他更希望大量的时间去做研究，教好学校的课。第二，院长都有专业限制，并不一定对所有学科和每个教授干什么都有专业的了解，所以那个做法看起来很深刻了，实际上这个路子不对，实际上真正的路子就是各个学院发展EDP机构，因为这个EDP机构在研究教授做什么，他有什么价值，他帮助企业挖掘出来，教授很烦的地方、做不到的地方，他可以帮助解决问题。所以，我有一个判断，感觉我们企业里面对大学，包括刚才判断的一些情况，我也很赞成就像刚才武老师提到的，大学有相当多的从兴趣上愿意研究的，可是朱老师很愿意讲话，说你什么时候拿出给哈佛的价钱给到中国任何大学里面，你的意识当中就不可能有这样的意识，而且中国也没有任何一个大学可以达到哈佛那样的高度。那要看你的目标，如果全球化运营，行业经验，又是教授，可能达不到。但是，就以在中国市场的运营，行业的了解，以及对中国银行自身的情况来讲，中国教授不见得比哈佛教授有劣势，甚至可能有优势，而常常是因为我们不够有耐心和信心去深刻的接触和了解是不是有这样的教授、是不是有这样的学院。当然，首先的问题是学校，因为今天是对话场合，不是交易会，我觉得下一次论坛可以推荐推荐。
武爱荣：
白院长刚才说了院长的职责或者是价值观，我觉得这个就是学院的文化，或者说这个领导有没有献身精神，我们院长是北京大学副校长海闻教授兼的，所以你不要说见院长，见校长都可以，因为他价值观很平和，很亲切。我们的朱教授，他是我见到唯一的身价过亿的教授，而且现在套现了，他给企业设计商业模式，就是商业模式创始人，所以刚才白老师说的没错，很少有院长会这样谈，而且也很少有这样一线工作的教授，像我们这个朱院长就是研究商业模式，他一个行业一个行业的研究，现在在研究化妆品行业，每个行业都非常专业，非常了解，而且主要是研究大企业。
白长虹：
你们很幸运，但是这样的比例是不多的。
我再说一句话，我们怎么理解大学EDP的优势所在。我今天有点疑惑，特别是刘院长发言之后，就是公开课对于我们发展确实非常有利，是一个策略宣讲。我是作为教授出身，其实EDP最大价值恰恰是各位期待的地方，因为研究机构去做培训，我们怎么去市场化运行，也很难做到中欧的做法，在短时间内是很难的，我们再吸收人进来，都不太容易。因此，最大的优势恰恰是专项研究，怎么能够有针对性，这是它的独特优势。就是教授知识创新的角色决定了他对一些新问题、新情况，你面对的各种各样的格局，他第一有兴趣研究，研究可以出论文，这个不矛盾的，同时这样的专项研究只不过一般没有往前走的时候，就是一个研究成果论文就罢了。如果能够有一个链条，通过EDP，同商学院继续教育的方式，能够继续让他的成果对我们的企业和研究对象有更广的扩展，不仅仅是出书的方式，更深切的，更贴近的服务。这其实大家有期待，也是商学院有别于别的培训机构最独特的优势，因为他养得起一批教授，而且能够吸引有对新问题挖掘能力的人才，只不过是中间缺一点嫁接。所以，我刚才说的事情固然是一个判断，说企业好像这方面了解的有限，本质上更多的是商学院，特别是今天做EDP的角色对于我们自己的期许，我们应该是主动者，我们应该努力的解决问题，让大家认识。大家都做广告的话，我们也做一点，你们选来选去，我听来听去都是北京的学校，南开绝对不比北大、清华优秀，然而30分钟的路程就可以到，请你把南开并入到你的圈子里面，因为南开不比他们优秀，但是比他们便宜，也很进取。
袁朝普：
还有南方的声音，我接白院长话再补充一句。我们跟中欧、长江不同的是，这样市场化的东西生活在计划经济体制里面，这就是说为什么我们EDP项目跟市场不那么对接的原因，这是我第一个补充。第二，我觉得我们高校EDP项目很缺乏专业市场化的团队去运作，我们整个工作水平非常有限，我们对我们教授的包装，对整个大学价值还不能非常精准传递到我们目标市场，所以他们不了解大学很正常。
李月庆：
我接着武教授说，你说一个教授、某个院长很谦和，像其中的一些人我都见过，他们就是像个小职员一样，不是我们价值观变了。中欧在2001年的时候，哈佛的Kim clark下台，他业绩一般。我去过IBM、思科、朗讯，都是那个时候中国人换总监的，这是我的好机会，但是我去了六七个企业，每个企业在昨天或者前天，甚至大前天，谁去了？哈佛的Dean去了，Dean见了江泽民和朱镕基以后，带了七个人，在北京七天拜访了23家企业，这个东西我当了案例。所以，组织这件事情不能怪领导，你是EDP主任，你就有这个责任，领导不follow你，你想办法让他follow你，让他来支持你。所以我回去开会就发话了，我说我很受刺激，我一个总监在北京拜访客户，哈佛是什么品牌，中欧怎么和他相提并论，而且人家来的是Dean，而且被拜访的二十几家企业，当时是8月份，很多欧美CEO休假去了，美国人又去拜访了，其实原来没有拜访，见江泽民、朱镕基是一个国家拜访，总经理都不在家，这个Dean都去见总监也愿意，因为美国为什么成功？还是商业驱动、价值驱动。所以，价值驱动和股东利益是不矛盾的。前几天徐小年说的是对的，股东利益说明这个钱是市场上来的，说明市场和社会需要这个价值，你为股东创造金钱同时为社会带来价值，这不是矛盾的，是统一的。我就觉得哈佛商学院在这样的教授来了以后，这是我最好的一个经历，中欧有四个院长，中外各两个，我说你们愿意走吗？当场四个人一起举手，他们说李月庆你见人我们就走。这种过程是很伟大的过程。因为一个六七十万的单子，中欧两个院长飞过去。上海百联是做零售的，他的margin，gross margin毛利就是2－3%，net margin 有可能是负数。王中南带着他助理，中欧董事长也在，五个人一排，三个外国老头，两个中国人，当时别人都以为中欧很大牌，没想到两个院长都过来了，一点架子没有，这就是价值导向。我们把这个过程说的太复杂了。
第二点，白教授说的我同意，我也有一个经验，企业要大学还是要社会，如果哪天大学变成consulting firm了，大学就没有价值了，如果consulting firm像大学一样开始讲理论了，人们都去拿博士学位了，他也丢掉他的角色和定位了。社会是有定位的。因为你是客户，你选供应商你要有专家的眼睛，所以聪明的像柳传志他们，北大光华、中欧都选三到四家，因为你要讲production operational的，中欧那些老外，工程师做了十年，博士学位还拿一个数学、还有生产运营方面的学位，他讲这个课他就是一个工程师，他不像教授的面目，就像某个人将战略讲到后来像一个公司的CEO在讲，这个是我们要期望的。从我的良性的角度来说，传统的中国大学和一般的以EDP业务为导向培训公司相比，还是传统大学问题多一点，为什么呢？我发现正是少一点是EDP未来的光辉，因为今天有这个论坛，为什么不是EMBA、MBA呢？很可能都是校长来了，说学位重要。有可能传统大学和市场有一个管道，就是EDP，你们是刚开始，有很多传统大学得到EDP，收入也上去了，客户围着他转，他的价值体现了。还有一点，大家要认识中国是典型的发展中国家，像泰国理工大学、印度工业大学，他们教授比北大清华优秀的多得多，北大有65%的教授是不合格的，他们应该去北京二流、三流大学去任教，北大让名副其实的人来。美国的教授每年有50几篇文章，都是一流的，而且还要做项目，而且EDP也要做，累吗？肯定累，甚至累死。所以，我做EDP，到北美、欧洲没有交流业务流程，要先认识他们是怎么生活的。一个很朴素的东西我们都要反思，假如说中国人民是安全的，我们打开小学课本，你看这个方块字，这是有问题的，你不能看共产党、国民党编的教材，你应该有自己的判断，如果中国人是勤劳的，就应该是有财富的，在座的都应该是开车上班的，为什么不是这样？如果是智慧的，诺贝尔奖金应该有20几个人了，说明我们还是不行，怎么办呢？我也希望白教授把这个东西带回去，南开的教授，研究有一流，案例要一流，EDP也要上去，你就是未来按照的领先，一定是这样的要求。说我是做理论的，那不行！我有一个case，我讲讲，摩托罗拉建大学的时候，招了一个韩国女士在美国拿了两个博士，后来我说他问问题，因为他招了很多清华、北大、人大毕业的博士生在那儿，我说他们是传统的学校毕业的，没有公司背景，干活慢，商业意识差，没有客户服务意识，你摩托罗拉大学办成社会大学了，corporation和 university的定位是两个概念，他主体上还是要为企业服务的，他摩托罗拉大学当做清华北大那样做，所以输的很惨。而西门子呢，德国人比较侥幸，跟着他们后面做的，摩托罗拉犯错了我们绕过去不犯，摩托罗拉投资大了我们减掉一些，所以现在企业大学谁成功了，西门子，西门子真的成功了。爱立信、诺基亚也不怎么样。他真的已经是西门子系统了，不要推广了，觉得这个课我们西门子是最好的，其他的像领导力和战略还是找外面。西门子研究战略怎么研究法，有个思维的问题，密歇根是一个以工程为主的学校，西北大学是工程为背景的，里面有讲工程，有讲project management的，都为军队服务。刚才这个同事有一个观点，我有点不同，如果你是中国移动，你的业务流程应该是跟你高度相关的高校来说，如果是讲领导力，要请得越远越好，因为他可以给你带来新东西，培训就是要交流，有时候跟基因一个概念，越远越好，学习新东西。现在我们跟西方学，将来西方要跟我们学，这个日期离我们不远。还有就是对小培训公司说的，不要弄一个大专、本科的就讲课，实际上最终他的这个教育结构和背景限制了他的前景。我觉得有的人很努力，讲工业营销的客户服务，他其实是对工业的结构体系是不清楚的。最后，中欧的一个合作课程叫advanced industrial marketing，这个课程我到哥伦比亚去，我认为两天就搞定，结果他让我待两个星期，美国人是怎么搞合作课程？他说这个课程五年内是不是换老师，五年后还叫不叫这个名字，哪个老师讲，五年后课程环境是什么。这是西方人的优点，什么东西都是thinking system思维系统，一定是这样的，否则是打一枪换一个地方，这个组织很难长大。我接着说客户你时候选择，我发觉有一句话，我们过去为马明哲说过，我离开中欧之前接了马明哲一个单子380万，一年八个月，他来了之后超过我了，接了中石油、中石化400万。因为我讲的是一个系统，22个课程，设计的教授是劳心劳肺，还要用英语沟通，多恶心啊，到哪天我们都用中文沟通那就太好了。最后，我还在想，做EDP还有一个成交过程，西方人这一点很厉害，我也学了一手，柯达在上海投标，我们的竞争对象是Michigan，还有一家是INSEAD，但是没有竞标我已经胸有成竹了，因为我上去用英语讲七到八遍，我的副手是在美国拿了三个硕士学位回来的，我是扎根在中国的，中国的东西我们知道，西方的东西我们也有。所以，这是结构的东西，也是系统思维。所以，我想系统也好，供应商也好，是一个沟通和说服过程。像今天这样讨论的文章就是很有价值的东西，比如你这种能力特强，文字下来了，给院长看看。我约了柳传志、郭维、杨元庆，都是三个院长过来，所以拿下来了。就像马明哲高烧，我到家里面去见他，他发烧还跟我谈课程要求，我一看这个组织就不是一般的组织，一看就是毛泽东在延安的组织，所以你们要想常人不敢想，做常人不敢做，应该把他做成。
刘铁山：
我接着李总的话说，上午听了李总的话，下午也听了他的观点，我觉得是给商学院泼了冷水，但是我很赞同。因为李总是从商学院走到企业，而且是很特殊的企业，我自己原来是从国家机关，到了国有单位，又到中英合资企业，现在又到外企，从北方跑到了南方。折腾来折腾去，总体的一个感觉，说句好听的话，我是南开毕业的，可能白老师爱听，而且我在中芯集团的时候，我们跟某家商学院合作做leadership的训练，每期20天，每年好多期。我现在这家合资企业也有leadership training，但是是和一家机构合作，一谈就是三年。商学院比较好听的一点，我们风险控制是有流程的，是必须竞标的，不可能和谁关系好就和谁做，至少三家要对比，要公开，不可能不做这个事情。但是，也是冷水多一点，这一侧都是供给方，但是这个供给方可能不仅仅是商学院，也不仅仅是EDP，可能我会考虑很多，甚至有大学，有商学院，有机构，甚至有些其他的特殊的个别的人。哪个好就用哪个，反正要评比。但是，我是一家很小的公司，但是在这方面总额可能很小，但是比例在培训方面还是不小，在内勤训练是百万来计，外勤员工训练是千万计的。商学院讲了很多观点，我一直在听，你们作为供给方，我也在选，将来如果我需要用到商学院的时候，我要用哪一家，他们更贴近我的需求，你们都是供应方，是我选择的其中之一。
但是，回过头来，在企业内部最终导出一个训练的结果，这是一个挺长的链条，没有那么简单。所以，我接下来说的话商学院未必爱听，比如未来是什么样，比如是寿险业大洗牌，其他行业的洗牌我都亲眼看到了。我就想寿险业里面，首先做到我们活着，别最后连名字都没有了，第二我要考虑不但如何活着，还要借助股东方的力量去吃别人，说起来简单，但是很难。也就是说我只有用同样的资源获得极大的产出，或者获得跟同业同样产出但是成本比别人低很多，我才能活着，而且活的很好，那时候股东方才能支持。我特别赞成李总讲的，如果现在不赚钱，你就没有生存价值，没有今天就别谈明天了，所以企业一定是很现实的，他要赚钱，要追求一个很大的投入产出比，希望比同业高很多。所以第一关要看我们策略是什么，我们极大的程度是榨资源产出，讲投入产出比，怎么做呢？在很多内部训练方面，但是不是培训，是练内功，我的组织架构是不是支持我，我的盈利模式是什么，管理模式是否支持盈利模式，我就会在组织架构，运营模式以及其他方面下非常大的工夫去做工作，一直把那些多余的东西，重叠的东西，浪费的东部全部榨掉，这个时候就变成在同业里面投入产出比是很好的，我是有竞争力的，我健康的，我才能跟对手去打。但是，在这个过程中对于人来讲，有一个观点，各位搞培训的未必爱听。在我HR的将近20年管理经验里面，现在我是公司决策委员会成员，同时分管HR业务，从我根深蒂固的观点来讲，一个优秀人才不是训练出来的，是挑来的，是选来的。所以，我80%的工夫花在挑人上面，我绝对不会随便挑一个人然后下大工夫训练他，我不会这么傻，所以80%的精力放在挑人、选人上面，一定把业界甚至跨行业最优秀的人才收到我的队伍里面，所以这个工作你们未必爱听，我认为优秀的人才不是训练出来的，那是不可能的，智商也好、情商也好，很小的时候已经定了，我们不会做这种东西，不会鼓励公司员工在财务上面做一个学位教育，绝对不会做这种傻事，我们鼓励是精神上的鼓励，你们去读学位吧，我们赞成，但是绝对不会给你支持。所以，这是第一步，人是选来的、挑来的。其次，我们用内部一整套的制度和管理体制，比如绩效管理，我们员工发展等一系列动作，会去优化人力资本使用和提升，我们会最大限度榨他。也就是说我可能给了一些培训资源，但是可能是被动的学，那没有用的，一定要逼着他，你不学就是死，不学就是很差的结果，或者在这待都待不了，一定要变成我要学，我不得不学。好的人才我们会发现，越是优秀的人才越不需要管理，越是优秀的人才越是不需要培训，他自己会想各种各样的办法，他自己掏钱都会去学，所以我们只挑最优秀的人才，因为这样的人才投入产出比最大。
只有基本合格的时候，我们才会用一些办法，上个星期在山东做领导力评估，对某些人进行甄选，他的优势在哪里，劣势在哪里，这些东西能不能改变，用什么方式改变，我们做计划，相对的东西拆分的很细，把这些人拆成不同的零件比较优劣。这个时候才会导出下一步的应对措施，可能是晋升也好，异动也好，淘汰也好。在员工发展措施里面有一项就是训练，就是培训，但是用什么样的培训？这个很长的过程过来才会导出这一步。你才会发现在我们指导思想上面不会在财务上面支持大家读学位教育，或者是基本训练的东西根本不需要，不会投这个钱。最终导出来的东西，不管大家是一直在争论公开课也好，定制化的东西也好，其实很简单，对于我来讲，你们都是供给方，我的需求，比如第一步我首先想是我自己能不能解决训练问题，你看我花的成本很高，但是可能很多东西都是自己内部训练，不用外部力量。但是，当需求外部的时候可能有几个条件，第一是我自己做不了，或者是成本很高，我就会寻求外部的，外部你有公开课，你有课程的时候我会派人学，但是要看他的量和他的时间支持不支持。在我们对外部训练的时候，有些东西是我们内部不可能解决的，比如IT训练，这个东西没有办法，我内部做不了，只能参加外部培训。比如结算的内容，我内部没有体系，只好参加外部的学习。当我内部需求量足够大的时候，我会考虑做内训，比如leadership，没有办法，leadership绝对不会派人出去的，我这个企业绝对不会做，一次也不做。
主持人：
对不起打断一下！我听了半天，你讲你们企业培训的结构包括梯次，请问一下你们最高层回到商学院的时候是怎么选择的，包括技能培训和IT培训你们会做，但是上升到更高层的时候，需要商学院为你做培训的时候你是如何选择的。
刘铁山：
我们leadership一定是内训，不会外训，我们区别两个，一个是高层，一个是中层，而且做知识传递，不是一次训练完了就够了。我们发现这个行业很有意思，2008年流动率是24%，2009年会是18－19%以后，这个中高层的流动率这么大，你会想这个行业怎么做这个东西，值得不值得投入？我觉得很值得。所以，我们一谈就是三年的合作计划。但是，公司风险控制有要求，必须投标，必须至少三家，这个没有办法，必须这么做。第二，我们对内部来讲，我们一套领导力评估体系出来之后，我们对中层和高层哪些方面的哪些人，哪些方面的需求定位是比较却求的，我就针对这类东西向机构发出我的需求，谁能够最终满足我这个需求，我不管你是商学院也好，机构也好，组织也好，都可以，我敞开大门，都欢迎你们来。但是，这个里面就会涉及到像中行和水晶石一样，可能看到来自不同方面的信息，我们对任何一个机构都不排斥，只要你做到这个里面的最好，或者说你的性价比比较好，我们就会接受。但是，在这方面，我们是不怕花钱的，只要你做得好，为什么不怕花钱？因为我要求这类课程，投入很大的课程是必须做知识转移的，他必须转化成内部讲师，以及内部案例。
主持人：
谢谢刘总。你刚才从保险公司对于人才培养和知识需求角度阐述了观点。今天时间有限，我们把最后的时间给我们商学院同仁去探讨一下，刚才来自于重庆大学叶老师讲到底应该给自己什么样的定位。刚才李月庆老师也讲了国外商学院有一个很长期战略规划，比如五年的，这五年课程生存时间，五年过了以后怎么改变。中国商学院最重要是给自己一个自身定位问题。刚才来自于企业的需求，无论是高管还是基层销售人员还是中层管理人员，需求是多方面的，商学院不可能完全满足，而且商学院也应该有一个个性，不能说就企业提出需求就一定满足，而要根据自己的条件和环境以及能力寻求更长远发展。但是，我觉得对于中国商学院来讲，目前最重要的一点就是给自己的定位。
叶泽川：
定位两个字在我的概念里面还是要细化一下，就是在EDP概念下的定位。
主持人：
对，现在中欧很成功，但是很难复制中欧的成功，因为你很多条件不具备，但是对于国内商学院来讲怎么在目前的框架寻求自我发展，这是非常矛盾的。比如我们是需求方，你们是供给方，你们中间就一个环节在相当长的时间是无法调和的，因为商学院也要发展，必须按照自己的轨迹运行，但是这里面离企业需求又有一定偏差。所以，我还是感觉商学院应该怎么给自己本身的定位，因为中国的培训市场结构也很庞大，市场也很庞大，现在大家活的都很好，但是50年之后是不是能活的更好，这是商学院EDP部门主任或者院长应该思考的问题。
赵克欣：
我想先插一句，从使用方谈谈我们对EDP定位问题。我们今天谈了很久EDP，但是好像就EDP究竟是怎么样的项目谈的不是很多，我谈谈个人观点，不一定对。
我认为EDP是一个短期的培训项目，这个项目因为是短期的，无法跟本科、研究生、MBA相比，也就是说时间的限制，他不可能完全呈现一个知识体系。因此，我定位非常清晰，我不会对EDP有过高期望，这不是水平问题，是时间局限问题。在这个前提下，从企业对EDP的定位就是两个，至少国美就是两个。第一，能够帮我呈现一个概念化的知识体系，让我知道在这一行，在这一领域有这么一套系统的东西、思维方式，能够指导我们做好工作。当然，怎么做好，绝对不是在EDP现场解决的问题，一定是后续做大量工作，深入研究，系统学习才可以。所以，第一是开阔视野。第二，同样上课这些高管，在这个领域容易形成共识。
我对EDP定价就是这样两个。刚才说公开课还是定制课问题，刚才休息的时候我跟刘主任也在交流这个问题，其实无论怎么定制化，他也是有限度的定制，有限度的个性化，不可能从根本上变成为企业量身定做的课程，这是不现实的。所以，从标准化来说，任何企业标准化都是对自己利益最大化，公开课也是对商学院利益最大化的项目。定制在有余力、有资源前提下可以尝试，可以适度开发，但是企业对定制的期望不会过高。
第三，我谈谈我们期望怎么合作。既然说EDP项目本身解决两个问题，一个是开拓视野问题，一个是达成供求平台问题。怎么解决这个问题？确实需要商学院有识、有才、有严谨治学精神的老师跟踪企业成长，在企业不同成长阶段给我咨询和相应背景知识的补充，这是我的期望，但是跟踪不是一天两天的项目，一定是长期、持久深入的项目。我就补充一下我对EDP的理解。
刘湧洁：
我觉得商学院现在非常急功近利，因为我听到了多少次提到了“钱”，比较刺耳，当然大家觉得是不是你中欧大了，你不在乎了。不是这样，因为你的过程会得到什么结果，刚才讲中欧这么多年，每年都是30%的增长，今年、明年就会下来，将来也不想追求这种结果。因为你追求的永远是两种体验，一种体验是给坐在课堂里学员最好的学习体验，第二是对老师最好的教学体验。如果我们在座的商学院，做administrator的人，这两个体验没有做好，我们没有一点value。第二，我们是在knowledge industry，knowledge industry最重要是教授有一个很好的机制体系去创造价值，创造有价值的知识，来回馈企业，通过各种途径来传授，包括做一些个人咨询。这里面就有点像一个医院里面，名医和护士和前台的关系，别高估每个在EDP做administrator的人的能力，我们不能看病，看病的是教授。你的医院再富丽堂皇，再能忽悠，你给这个客户体验多好，这个医生把你看死了，你下次不会去了。所以，我一直强调永远是教授能够帮助你商学院赢得respect，赢得社会的尊重。而我们做admin的人是想办法创造一个机制，让教授跟我们在一个team，在一个common goal下面，在一个共同目标下服务好客户，这一点因为各家商学院，有大学体制下的二级学院，包括独立商学院，这个体制是不同的，出身是不同的，这个决定了你组织竞争力是不一样的。比如我们院长可以为了中石化的标，我说张院长你跟我去，他就得跟我去。可能别的学院的院长考虑的出发点会不同，这个组织的能力取决于你是什么样的基因。
既然对学校最核心的永远怎么样去吸引、发展、保留教授，如果你学校忽悠的再好，这个教授方面都不灵，教授自己经常在外面打野食，最后教授赢不来价值，对于一些潜在的客户说怎么不给我打折，我说对不起问一句，你儿子考清华、北大你敢要折扣吗？知识无价。如果你自己把自己卖便宜了，你的品牌永远出不去。所以，这种价值是靠教授跟我们一起工作赢得的。
第三，你做客户关系的时候也不要高估我们自己的能力，因为如果客户最value的不是教授的话，这个项目做不好。你怎么样创造一个机制，让教授跟我们想到一起，在座的北大国际是一个例外，有哪一位你们的头可以签教授的package，这是决定性的，比如我给中国银行上课，杨青就点张销民教授，比如我是北大国际的，我说张教授你上这个课，我说的算吗？多少个学校可以解决这个问题？这就决定了你的竞争力有多强。
袁朝普：
实际上刚才刘院长讲的非常对，我非常认同，因为我也是工作在传统的院校里面，实际上中欧和长江解决了一个很大的问题，就是他的教授和行政员工都是这个团队的一分子，但是对于传统商学院来讲有一个很大问题，这个教授很可能是不怎么配合的一个供应商的关系，在内部员工和供应商之间有本质区别。但是，传统商学院要解决这个问题，我觉得在体制上需要有更大的突破。
主持人：
我们之前经常提到说商学院到北大、清华、中欧、长江做访问、做学习，你们的视野和观点变化了，结果回到学校以后，校长院长的观念没有变化，你们还是白跑了。
谢凤：
作为企业我想问一个问题，比如我们有一个需求，作为管理人员想做一个EDP项目，比如设置一个短期9个月的课程，9个月有六门课，我们跟营销人员谈了以后，谈的很好，签了协议，但是在实际操作过程中，因为我们不可能见到每个教授，这就是我们比较担心的，我觉得EDP对于我们企业来说很好，因为我们培训是一部分，另一方面，比如对分公司总经理培养，我们不断的在布点，这些总经理的人选，我们希望不仅是泛泛的学习，而是体系化的纵深学习，这个EDP是符合我们需求的。我们上这个课程可能跟营销人员谈了，协议也签了，但是最后教授如果不灵，大家就会很失望。我提一个建议，我们这段时间开的一些课，我认为课程市场化和教授被认可是商学院推动最有力的，我们现在有一个课程是个人有效生产力项目，我们一开始是一人一万五，我们第一个部门派13个人听这个课，因为是八天的课，他们感觉好得不得了，写了很多心得，而且马上应用到实际，现在现在六个月了，都是主管级人员参加，目前已经花了60多万了，现在营销团队又有12个人报上来了，又得20多万。因为有的团队上这个课的时候，其他的团队去参观。所以我觉得课程和企业结合是最重要的，比如长江商学院，我们派两个人在上多媒体班，他们如果认为很好。我们就是这样的企业，我们的员工需要的就是这样的培训，他如果认为很好的话，我们就会不断的派人，但是如果他反馈说这个课一般，我们就不会继续去了。所以，我们需要EDP项目，但是EDP项目能不能和企业更加紧密结合，你的老师和课程是不是更有竞争力，这是你有强大的竞争力和生命力的关键。
主持人：
您刚才提到一个问题，可能商学院做市场的销售人员去企业的时候说如何如何，课程怎么怎么样，教授怎么怎么样，结果真正培训的时候有这个差距。不知道商学院如何解决这个问题？
刘燕欣：
我想讲一下清华的情况，我相信这是大学商学院EDP部门和咨询公司或者培训公司不一样的地方。因为在我们这儿，我们EDP部门跟我们的老师是一家的，都是清华经管学院的，但是在咨询公司里面，他请的是外校老师，他没有自有师资，请的是大学老师，所以他对老师沟通过程中是没有约束的。但是，作为我们清华经管学院的EDP部门，我们要求我们这些员工，我承诺的事情就要做到，而且要求我们的员工，他在企业需求和教授的工作之间架起一个沟通的桥梁，而且如果说是定制项目的话，我们责任教授会介入，我们责任教授和我们的销售人员，我们可能也不管他们叫销售人员，就是我们项目人员，一起去跟企业谈，这样子的话，信息就更不会缺失了。所以，我觉得在这方面，如果说我们跟咨询公司或者是外面的培训机构不同的方面，我觉得我们大学商学院EDP部门在中间做这个工作是可以保证的。
谢凤：
比如你有六门课，这个责任教授是六个人一起要参与和公司来谈吗？
刘燕欣：
不是，如果六门课的课程，我们会根据课程内容选一个责任教授，由这个责任教授选你所需要的课程的最适合的老师，他来推荐，他会跟其他五个教授做沟通，有的时候责任教授会起的作用更大一些。但是，因为我们整个课程支持团队都是非常有经验，所以有的时候也是他们起到这样的作用，跟每个老师沟通客户需求，非常细致把客户需求翻译给老师听，让老师知道他应该给客户讲哪些东西，这是客户需要的，这是我们EDP部门对员工基本素质的要求。
朱智文：
我想这里面是分两个阶段，第一个阶段是总的项目的谈判，这个是以营销为主。等到每一门课程具体上的时候，只要有需要，我们每一个上课老师都会跟客户有一个直接的接触，这个没有什么太大问题。另外，因为我们老师主要是我们自己的老师，我们可以决定付给他多少课筹，而且我们院长对EDP也非常支持。这些教授跟我们都是朋友，也是同事关系，所以对我们配合相当好，如果配合不好的话，你不适合客户需求，你如果上不好的话，就没有资格了，我们就挑配合最好的，学员满意度最高的老师来做。所以，你尽可能放心，我们一般做定制化课程，一般满意度都是4.5分以上。
张销民：
其实这个问题回到李月庆老师上午讲的问题，他有一句话讲的非常到位，他说商学院卖的是知识产品，卖这个产品的人自己必须有知识，商学院营销人员绝对不是一般营销人员。上次有一个论坛我和张永捷院长探讨一个问题，他的观点我特别赞成，商学院能做课程营销的人是可以进麦肯锡的人。其实我们看李月庆老师，这就是商学院营销人员的代表，你看他自己是可以讲课的，实际上从这个角度我想到另外一个行业，就看我们制药行业，你看医药代表是什么人？都是医学学位出来的人做医药代表，因为这个职位不是一般人可以做的人，是必须受过非常强大医学训练的人，因为你卖的药是关乎生命的问题，你面对的客户是医生，你要给医生讲明药物原理。所以，这个行业是相通的，首先商学院需要课程营销人员是素质很高的人，这个人其实知识面比我们教授还广，我们教授是树业有专攻，他只是了解自己的课。但是，你会发现一些训练有素的商学院营销人员对于所有的课都非常了解。包括一些商学院开始给很多课程配学术主任，比如长江周教授就是学术方面的主任，其实都在做一些努力，就是使我们在跟企业打交道或者沟通的时候能够提供比较专业化的咨询意见。包括承担学术主任的教授，他就必须有义务去看他不教的学科，他也要了解这个课程的内容。
主持人：
刚才谈到，您觉得商学院EDP销售人员或者是EDP主任也好、总监也好，应该具备很高的管理能力或者是很高的知识。从您的角度理解，商学院EDP主任应该具备什么素质？
张销民：
首先是知识，这是很简单的道理，你卖的是知识产品，你自己要有知识。第二，你对自己商学院的特色，每一门课程的内容、流程有非常细致的了解。这个在和企业沟通的时候经常遇到这个问题，有一次跟大众沟通，大众的一个副总问的非常细问题。
谢凤：
我不是担心营销人员，我是担心刚才李月庆也讲到了这个问题，比如包括北大60%的不合格，我不是担心前端，前端营销人员肯定素质很高，他肯定介绍的结构各方面很清楚。是在实施过程中，比如一些老师配置，比如整体打包的项目，我是担心一些大院校老师整体素质。
张销民：
这个是看运行效率。
武爱荣：
前几个老师说的都非常好，最好的办法就是你看这个项目是不是快速的频繁的招生，而且人数不减，因为靠我们自己招生是人数有限的，都是靠口碑相传，比如我们私募股权项目最长时间是两个月一个班，而且人数不减，你去看是不是做到了这一点，就可以证明这个体系是不是到位。
谢凤：
我在哪里可以看到？
武爱荣：
媒体上都会有，比如我们的官方网站就可以看到现在已经招生是第17期了，我们最长的就是两个月一个班。你也可以肯其他院系有其他的管理班，他们公开媒体上都会有的，这是最现实的。你担心的就是开始说的和最后落实的是不是相符，我觉得你看这个就可以表述他的文化，或者他是不是可以一贯的做到前面和后面相符。
朱智文：
我再补充一点，从内在机理分析一下，对于我们管院来讲，其实我们自己对于这个品牌的质量的叫真的程度，有时候比顾客还深刻，为什么呢？像我们这样的学校没有什么生存的压力，不是说一定要赚多少钱。其实院里面很重要的一个观点是你不要给我弄出笑话来，不要出品质的问题，出问题的话，你多赚一个亿、两个亿也弥补不回来。所以，品质就是生命，这一点请你放心。其实我刚才提到了，很早以前偶尔碰到一两个老师口碑不好，他真的是没有第二次机会了。所以，我经常跟客户讲，我们EDP选择的教授的水平普遍都是比学历教育高很多的。
刘湧洁：
我觉得作为一个好的营销人员、课程管理者，你要满足教授的需求，比如这个教授要见国美陈晓，你能不能一个电话给陈晓约出来跟教授面谈。我觉得在中欧过去是这样，现在也是这样做，就是你员工要赢得教授的尊重，必须有雄厚的企业关系，为什么让企业家、好的企业优秀的HR接受你，我觉得这是靠积累，第二是你做的每一件事都对你所代表的机构品牌增值，起码不能褪色，我觉得起码李月庆是这样，而且我们一直在坚持。从我们中欧这个50来人的团队，不敢说人人可以做到这一点，但是一半的人都可以这样做。
赵克欣：
刚才大家都是从商学院谈匹配也好，自我质量控制也好，我想企业从角度这边谈谈怎么考虑这个事。我觉得我们不能过度的把我们的安全性依赖于商学院自我内部质量控制。当然，我们希望控制的非常好，这是毫无疑问的。但是，我们不能把自己置身于这样一个被动的思维当中。因为商学院EDP的教育归根到底还要看他知识转化率，多大程度上转化城市建，转化成型为、思想意识，或者是真正转化成业绩表现，这是根本，所有的投资回报率是这个，而不是老师或者课程有多么好，而他接受了多少，转化了多少这是重要的。我想是不是需要一个机制保障我们转化率让我们感觉上过得去。这里有一个我们自己的做法跟大家分享一下，希望对大家有所借鉴。国美和EDP和行动学习结合起来，就是建立一种机制，把学的知识和企业实际紧密结合在一起，最后EDP学习效果如何，我是看这个方案质量高低，如果经过半年或者一年EDP学习，提出一个高质量的解决方案来，这个学习就是有价值的。如果经过这个阶段学习，我最后提出的方案的质量或者水平没有得到相应的提高，我会要回过头来反省这个安排是不是恰当，投资回报是不是合适。我觉得这样可以把我们自己置于一个主动的位置，也可以根本的向公司负责，公司投入这个钱一定要见结果，这是一个好方式。
刘湧洁：
我知道一个所谓的best practice，是在美国，密歇根的两个人他们都是给是给GE常年做咨询，是常年雇佣教授，他给们怎么做leadership develop program？我跟他们吃饭的时候，跟他说我不收他们的钱，因为我从TOP10开始一层层向下做，top10、top50、top500我给他设计一个金字塔结构，我还有我的team，我是program director。给他设好一个solution，有一个time line时间表进度以后，我收的费只是按时计价的费，这个value对他们来说怎么evaluate，对不起，事先我们要谈好，我把你公司的绩效和股价结合起来，我的贡献必须体现在这个方面，你的绩效是体现在股价吧？你的绩效提升，对不起，I have a share，这是很绝的，否则一分钱都不要你的。这个Michigan 的教授与他们也合作了多年，就是这样做，为什么？因为他自己有这个能力，他被企业高度认可，并且跟高管共事多年。所以，我说必须靠教授。密歇根为什么允许教授这样做呢？因为他有这样的机制。中国能不能产生这样的教授呢？短期之内不可能，就像杨青说的根本不可能，不要高估我们自己，不要觉得商学院包办一切，可能中国没有到这个地步，但是不敢保证说国美是不是有这个要求，这个事情如果找到我的话，我会说，对不起赵总，中欧做不了，很现实。
主持人：
谢谢各位嘉宾发言，我们搭建这样一个平台，主要是为了给大家提供交流和学习的机会，相信通过今天的对话论坛，我想大家应该有很多的收获，企业对我们的商学院EDP有了更清晰的认识，那么商学院也从企业嘉宾的发言中，或许看到了自己的不足，或许也发现了一些新的商业机会。今天的会议论坛，议题比较多，反映的问题也不少，但是不可能在这么短的时间内解决所有的问题。由于时间关系，今天论坛到此结束。期待明年的论坛我们再见。
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