有效地把握价格话语权，把价格作为武器，是企业在竞争中纵横捭阖的宝剑。

　　文·李杨

　　定价的理想状态是价格决定成本，而不是成本决定价格。成功的价格调整基于利润需求、市场反馈的预判及公司战略愿景。

　　当一个企业家宣布“明年我们要将价格、销量和利润各提高10%”，他成功的概率几乎是零，因为销量、利润的变化难以预测。定价怎样从营销难题变成盈利的利器？面对成本、需求的变动，企业需要学习理性定价的战略与模式，提升管理定价的内功。“定价方程式”应将成本、需求、汇率等变动因素充分考虑。

　　以下三个建议可以成为企业当前定价决策的参考。

　　透明的价格共生

　　上下游企业共生、让价格透明起来，是应对供应链摆动的办法之一。

　　“共生定价”适用于上下游有紧密合作需要的行业，比如说，核心原材料加工影响巨大，合作双方利润均较为微薄。定价是否得当，意味着巨额盈利与大幅亏损的区别。采用透明的“共生定价”可以把供应链捆绑起来，上下游一损俱损、一荣俱荣，相当程度化解价格波动的负面影响，尤其可以消除供应链摆动造成的利益、精神损耗。

　　对于服务企业来说，透明化的共生定价同样有助于稳定合同关系，增强企业的竞争力。

　　“精诚合作”是共生定价的起点，“风险共担”是核心，“稳定预期”是结果。有了稳定预期，合作双方省去了反复谈判，交易成本大为降低。

　　共生定价的典型案例通常来自制造业。2008年欧洲卫浴品牌拉瓦克与上海的合作伙伴—某铝合金加工厂达成协议，针对后者负责加工的淋浴房产品，按照“加工费 ＋ 官方铝合金成本”核算。如此一来，改变了以往固定价格成品合同签一年的做法，避免铝合金持续大涨令供应商利益受损。

　　本土企业也有透明定价的招数。上海蓝盟是一家有7年历史的IT 服务承包商，企业的客户有七成集中在上海(主要是外企)。同样是提供桌面服务(help-desk)，蓝盟的定价有点与众不同：按“人天”而非“人月”计费，这是一种类似于律师、战略顾问的收费方式。具体为一般人员每人天300～400元，中级人员500～600元，高级人员800~1200元。如此一来，客户无需为非工作日买单，外包服务工作量清楚明白，定价提升了客户满意度和竞争力。

　　此外，作为服务商，2007年底蓝盟让续约合同的服务费标准随CPI 浮动，经过与客户的沟通基本都被接受。在同行圈子里，蓝盟的报价方式被一些竞争者效仿。

　　用价格促进行业洗牌

　　在大变动时代，涨价固然是首要选择，杀价、洗牌的霸道做法也是企业成功之道。尤其对类似于房地产等市场需求萎缩的行业。

　　“杀价抢跑”最适于原本毛利丰厚、产品差异化程度不太高的行业，最典型的是房地产。面对成本上升、需求下降的经营困境，同行利润预期普遍尚未调整之时，抢跑者此时“逆向思维”、抓住机会逆势降价，简单粗暴的做法可能获得出人意料的效果。

　　在危急关头以富有竞争力的低价冲击市场，实际上是通过价格战打压竞争对手、抢占市场份额的狠招。本土企业其实对此颇有心得，操练起来也顺手。事实上，在毛利率并不高的家电行业，本土企业本就拥有一批“天王级”杀价高手。比如说主动降低利润率、吓阻潜在对手，微波炉市场的格兰仕就无人能及。

　　值得注意的是，因降价而增长的销售会改变抢跑企业所处的行业的格局和未来。尤其是当“带头大哥”杀价抢跑，客户对全行业的价格重心预期都有所下调。问题并非企业该不该降价，而是管理层在采取这一行动之前，需要预测其策略的长期影响，并衡量这种长期影响和短期利益之间的利弊。“谋定而后动”，此之谓也。价格策略应该有利于公司的长期利益，只想减少眼前损失或挣笔快钱的企业将被纵观全局的企业击败。十年前爱多推出空想色彩的“阳光行动B计划”，在两年规划都没做过的情况下大打价格战，结果可想而知。

　　如果企业拥有“改天换地”的理念和实力，杀价竞争可能是条捷径。重要的是能够持续增长，在增长中持续获利。

　　世事难料。同是危机时刻杀价洗牌，霸道转身就成了王道也未可知。