增值战略：超越价格战 创造持久的竞争优势(5)

　　六、增值：建立接触战略的关键

　　让我们更详细地反思一下上文提到的一些案例，它们都强调了这样一个事实：多数企业的管理人员没有理解“增值”与“附加价值”的区别；而且，他们没有认识到他们出售的产品和服务之间的区别，也没有认识到哪些是对产品和服务在售前和售后进行支持的；更重要的是，企业往往没有意识到他们正在运用的增值手段以及他们可能作为“总价值诉求”的 一部分而加以提供的增值手段。当供应商认为这可能是对客户有价值的服务时，他们就会强烈地希望对这些东西标上价格，最终，只要有可能，他们就对每件东西加以定价。这几乎是一个完全错误的举动。

　　画三个桶 (见下图)，再想象一下一个理解了三个桶内内容的区别。供应商要是能理解这一点的话，他就能建立起真正的、有战略意义的营销差异化战略。

　　关键是要理解每个桶里面的内容以及如何在战略中加以运用，尤其是如何在战略中识别、运用增值手段。

图三

　　“增值手段”的根本和关键目标是要在目标客户的组织内获取信息、接触员工。如果用传统的销售流程的话，您可能无法达到这一目标――获取这些东西对于供应商成功地执行营销差异化战略是非常关键的。

　　现在，让我们反思一下前文所提到的三个案例。

　　1、UPS

　　在这个行业里，传统的决策者或购买者是运输部门，也有可能是采购部门。该行业传统的采购部门一般选择两个供应商，而这种服务的最终用户可以根据具体情况来选择供应商。

　　现在来看一下UPS的通信咨询师，这些咨询师经授权后可以与客户的任何部门经理、任何项目经理、任何秘书等人进行接触。再想象一下，这种情形现在处于这样一种背景下：他们帮助设计新通讯系统的声音/数据/视频方案，而不是在出售UPS传统的运输服务。

　　在几个月里，UPS的这些通讯专家与EEC的每个部门的人员都建立了联系，而且在这个过程中，他们与EEC里每个部门可能做决策的人都建立了亲密的关系。

　　这样，每当经理和秘书在选择供应商(运货商)时，UPS十之八九会成为首选，这毫不奇怪。

　　2、British Sugar

　　在糖制品行业，食品制造公司的传统决策者是一位叫做“商品经纪人”的人，设想一下，您要跟一个挂着“商品经纪人”头衔的人谈价值，这可不是一件简单的事情，而且，对于大多数人来说几乎是不可能的。

　　现在想象一下British Sugar的客户管理小组所全部部门和管理者都需要集中起来实施它所提供的两种增值手段。

　　首先，无偿地派出环保专家，而目标食品制造公司的管理者包括生产部经理、质检部经理、运营经理、首席财务官(CFO)、法律事务部门等，这些人在他们的组织中都有相当的影响力。

　　而且，他们对于是否把British Sugar作为供应商有着很大的影响力。这些人将British Sugar为他们提供的总价值诉求、增值手段进行评估。

　　3、广告公司

　　就像我们在“广告与营销传播公司”中所了解的那样，营销主管是关键的决策者，同时这些主管也常常成为广告公司在营销和销售过程中的障碍。客户的营销部门常常阻止广告公司接触它公司的老总，从而使之无法与老总们建立起任何真正的关系。

　　现在想象一下，这些老总与其演讲顾问在一个房间里每月接触几次，而且持续了一个多月。在这些课堂上中，老总在个性化的、敏感的方面接受了大量的批评。再想象一下，在数堂课之后，这些老总在公开演讲技能上有了明显的进步并建立了自信。

　　最后，再想象一下老总与其培训顾问之间建立的关系的密切程度及和谐程度。

　　对广告公司有了这样一种正面的晕轮效应之后，客户的营销主管们与这家广告公司以更高的价格保持更多的业务往来也就毫不令人感到意外了。

　　结语

　　我们已经理解了“增值”和“附加价值”之间的区别，现在，我们可以学习如何在战略制定中运用“增值”这一手段了。这一新的认识将有助于我们避免企业常犯的错误——即制定基于产品的营销差异化战略，而这种战略常常会提高运营成本并进一步加剧价格上的竞争。

　　实际上，一些增值活动常常变成了“施舍活动”――为客户不断提供利益，而实际上并没为自己带来任何价值回报。

　　这种方法的弱点在于它把所有的增值手段都标上价格，把它们变成了单纯的增值服务，并混在供应商所提供的产品和服务组合中加以出售。长此以往，供应商就无意中加速了他们产品和服务的商品化进程，同时也引发市场上出现更激烈的价格竞争。

　　讲到这里，是否意味着在供应商所提供的“增值服务”有价值时客户就会愿意为之付费呢？答案是：有时候会，但多数情况下不会。供应商如果做出了错误判断，所带来的后果将使极其严重的。

　　通常，在对增值手段收费时，供应商会在无意之中进入一个新的、不同的行业，而这些行业常常是把这些手段作为它的基本业务的，而且是以“常年24小时×7天”的方式经营这种业务的。如果公司错误地有偿提供这些服务——这些业务对他们来说不太相关或者仅仅是与核心业务互补而已，他们就会使公司的内在发展动力改变方向，并且发现自己无法在一个新的、不同的行业里参与竞争，比如British Sugar公司与电力行业。

　　结果通常是灾难性的，除非公司愿意全力投入到它所进入的新行业中，而且具备与这个新行业内的新对手硬碰硬地进行竞争的长期计划。

　　为了防止这一切发生，绝对需要理解如何在战略中运用增值手段，运用“战略性供应商联盟渐变序列”来制定长期的、持久的“客户-供应商联盟”战略。

　　不用多久，更多的公司就会明白，他们无法利用价格或基于产品的战略来进行竞争，增值战略将促使客户和供应商加强合作以形成双赢的局面。

    (供稿：麦肯特咨询)

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