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五、何谓“期望价值”？
在我们主持的研讨会上，学生总是问我们，增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点，也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对于竞争对手的优势全都消失了？答案是肯定的，也是否定的。
显然，在自由竞争中，如果某个竞争者具有一种竞争优势――尤其是具有显著的优势时，行业内的其他竞争者就会设法来减少或化解这种优势。有时，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但由于它不再像以前一样具有差异性，这种增值手段现在成了一种期望性的增值手段，或者就是期望价值。一个很好的例子是：供应商存货管理(SMI)或者是零售商存货管理(VMI)。在上述系统中，供应商为其客户进行存货管理。这种业务最早出现于上个世纪80年代后期和90年代前期，那时，它构成了许多行业里众多供应商一项显著优势。从90年代开始，这逐渐成为许多行业里的一项标准服务，并迅速变成了供应商提供产品时的一个标准部分，它最终成了期望价值。
在思考减少或者延迟增值手段变成期望价值的方法时，应考虑两件事。如果一个供应商在客户还没想到之前就先发制人的提供增值手段，他就更有可能延长他的竞争优势。经常的情况是，供应商们反应太灵敏了, 如果他们确实在为客户提供增值手段，他们往往基于以下两个原因：第一，竞争对手已经在向客户提供这种东西，并由此而获得了竞争优势。市场上的许多灵敏的供应商希望减小他们竞争者的优势，从而也想替代与竞争者相同的增值手段。第二，客户要求供应商为他们提供这种服务，因为这可以为他们节省成本。这种情况中的问题是当客户在进行成本或者收入改善活动时――也就是由供应商所提供的增值手段――它们总是使服务变得具有替代性，也就是说客户可以很容易地用另一个供应商的增值手段来代替当前供应商的增值手段。
供应商的关键是，要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段。通过这种方式，供应商就可以有效地设计他们的增值手段，从而使他们已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供应商就可以与他的客户更有效地保持联系。增值手段要设计得对于客户来说尽可能地不被替代的话，就要使它成为系统的而且要尽量让客户和供应商的职能部门及业务进行整合。
案例：
有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客户是北美的一家最主要的面包制造商。该面粉及焙烤配料制造商告诉它的客户，如果对它们的物流业务进行整合的话，可以让双方的运营费用大大下降。事实上，这家面粉供应商因它的世界级水平的物流配送能力而著称于世。
当它的卡车在客户的厂房卸载面粉和其他混合配料后，有些卡车就一头奔回供应商的加工地，也就是空车跑回来；同样地，面包商的卡车从其客户(超市)那里卸货后也是空着回来。通过把这两种运输职能整合起来，并且运用供应商在物流方面的专业技术(这种技术是供应商所保留的)，这两家公司每年能节省上百万美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节。
如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问题了。但这现在这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。
在此过程中，以及在实施周密的、强有力的“战略性供应商联盟”战略的过程中，这家供应商建立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了，或者是严重地阻止了竞争者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高昂的成本，而且十分困难。
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