增值战略：超越价格战 创造持久的竞争优势

　　文/约翰·卡斯林

　　在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户—供应商”关系――这种手段已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪――他们忘记了成功 的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。

　　多年来，他们一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格(出售)。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样――这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一美元，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和立即的收入来对供应商加以补偿。

　　在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润。他们往往采用一种简单的战略：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能(仅仅是可能，如果客户足够成熟的话)去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算(一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算)，并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。

　　致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无需降价，至少不用像其他供应商那样大幅度降价——降价的行为在许多行业已经司空见惯。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。

　　一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力(自己的以及战略性供应商的盈利能力)而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点――选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。

　　当客户与供应商合作的时候，共同愿景会使他们超越传统的产品和价格战略，从而努力建立一种能使双方增加利润的“客户-供应商”关系，这种关系叫做“战略性供应商联盟”。

　　案例：

　　美国有一家自动变速装置密封部件供应商对他的一位主要客户——一个汽车制造商非常了解，该客户由于大量的变速装置在保修期内出现了问题而蒙受了巨大的损失，行业里的变速装置生产商(包括这家密封部件制造商自己)都不知道变速器为什么老是出问题。

　　在厌倦了争论不休的情形之后，这家美国密封部件制造公司建立了一个专门的数据库，并利用该数据库来收集客户的三个报废变速装置仓库中某个仓库的数据和信息——变速装置在该仓库拆卸和检测。

　　这家供应商的目标就是要找出有问题的变速器的毛病在哪里，然后再向他的客户提供如何避免变速器出问题的建议，从而降低高额的保修成本。具体而言，该密封设备公司就是用这个数据库来让自己的组织知道变速器为什么老是出问题，以及是怎样出问题的。

　　在积累了上述有价值的信息及有能力向客户提供能提高其利润的建议后，这家密封设备制造商在第一年就直接节省了5000多万美元的保修费用。这家密封设备供应商向他仔细选择的客户免费提供了这些建议，它是一家真正致力于建立长期战略性供应商关系的公司。

　　一点也不意外，这家汽车制造商马上与该密封设备公司签订了一份合同，要在未来的五年向密封设备公司采购三种变速器。虽然这家供应商会要求支付略高一点的价格，但与这家公司建立业务关系却是汽车制造厂在选择密封设备供应商时最佳、最有利可图的决策。而且，与那些处在价格驱动行业的大部分竞争者不同的是，这家汽车制造商是基于“最低总成本”和最高总利润来做决策的，而不是基于最低产品价格来做决策。

　　一、何谓“增值”？

　　增值战略超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户-供应商”关系紧密相关的。

　　增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值(虽然它们是增值战略的核心)。

　　从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的：

　　1.增加客户的收入。

　　2.降低客户的现有成本。

　　3.使客户避免未来的成本。

　　不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。

　　二、增值与附加价值

　　不要把增值战略(增值——Value-added)与用于推广产品的增值销售手段(附加价值——Added-value)相混淆，虽然许多企业常把这两个词互换使用，但它们之间的区别还是很明显的。企业对两者之间的差别应充分把握，要不然，我们就无法有效利用“增值”概念来制定差异化的营销战略。

　　在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的――增加客户的净收益――但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源(也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本)是供应商的产品或服务。

图一

　　比如，如果供应商的产品安装成本和终身维修成本较低，它就拥有了增值产品利益，因为客户所获得的价值是来源于产品自身的。

　　这种方法实际上一种增值法，它对于以这种方式出售的产品和服务来说是有意义的。但客户往往不会认为某公司提供的产品和服务与其他公司的产品或服务有很大区别，尤其当他们从总体上来看供应商的产品和服务组合时。

　　今天，在客户眼中，产品和服务的同质性越来越高。即使某个供应商技术先进，产品极有价值，它最大的最有力的竞争对手可能有着相似的或可比性的产品。如果对手们没有这种产品，他们不久之后就会有，然后把最初的供应商所具有的优势抵消掉。

　　今天，大部分供应商的产品和服务之间存在着很大的同质性。客户从产品中得到的价值在很大程度上是相同的，也就是说，竞技场上基本没有高下之分。这最终导致了市场上的产品和服务的“商品化”程度越来越高，从而使得供应商更容易受挫并更容易否认增值战略的作用，这在很大程度上是由于他们在营销差异化战略中采用的是基于产品的差异化，而不是致力于真正的增值战略。

　　在当今具有高度竞争性的技术驱动环境中，企业必须意识到并最终承认产品导向的战略不能再为供应商在长期竞争中提供任何有意义的或者是持久性的差异化。

　　增值战略通过把关系提高到另一个高度而超越了产品同质性的问题，它能把供应商与客户在组织层面而不是在产品层面上连在一起。增值战略指的是基于组织的价值，是指在供应商和客户之间创造一种关系，这种关系是通过建立“多维跨职能部门关系”和整合公司内部的系统和流程而建立的。

　　如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。

　　在执行增值战略时，企业规模并不像人们所想象的那么重要。在上面的案例中，我们提到了一个密封部件制造商，它最大的竞争对手是一家全球性企业——有着六倍于它的营业额，但这位竞争对手却无法实行同样的战略，因为它的管理层和企业文化都倾向于产品导向的差异化战略(它以更低的价格提供广泛的产品系列来实行差异化)。在写这篇文章时，由于实行增值战略的企业的市场份额一直在上升，两家企业在营业额上的差距已经缩小为四倍。

　　使自己与竞争对手实现差异化的巨大机会总是在垂青于那些愿意采取增值战略的公司，理解这种战略的公司太少了，更不用提实行这种增值战略所需要的企业文化了。

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