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British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上：
1)有效地利用咨询技能
第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能——这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar的许多客户都属于食品行
业，它们和British Sugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。
作为战略的一部分，British Sugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这六家客户都接受了British Sugar的环保技术。从第一天起，这六家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付钱了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。
2)出售过剩能力
第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是British Sugar的主要成本(20/80性质的成本)，几年前，当英国开始对电力解禁的时候(就像美国现在所做的一样)，British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。
后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱(British Sugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70%)。而且，据估计，这些过剩的电力占到了六家客户在英国本土工厂对电力总需求的25-35%。
提供了这种以极低的价格获取电力的机会后，这六家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。
在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实际中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂里都必须有British Sugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用British Sugar电力的企业内部都要建立British Sugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。
有人认为British Sugar公司应当对电能多收一点钱，以赚取一点利润。要是价格比最低零售价低50%而不是70%，这些客户仍会有兴趣购买British Sugar的电能吗？它们当然会有兴趣，但如果British Sugar真的提价出售电能的话有两件危险的事就可能发生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的价格出售的话，根据英国的法律，它就必须编制许多报表，而且要例行地把这些报表报送给政府。这将引发新的内部成本，而且要专门配备人员建立一个部门。其次，更严重的是这会使公司管理层把他们的注意力从他们的核心业务分散开来，而转向一个全新的行业——电力。转向这一全新的复杂行业，它们作为一个新手的确是无法在长期内成功地参与竞争的，除非它由当前的糖类产品制造商转变为一个全职的电力供应商。
想两全齐美就可能一事无成，British Sugar的管理层不想迈出这样危险的一步。
四、服务业的“增值”战略
几年前，有学员问我们，在服务业(而不是产品制造业)应如何实施增值战略？我们的答案很简单，我让他真正地理解其公司现在以提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。
这里有个很好的例子。问这个问题的人来自一家最大的、最有名的广告公司，他是这家公司德国分部的高级营销和销售主管，他给我们讲述了其公司当时面临的营销困境：
德国有五家大公司，他的公司无法突破这些公司的防线而占据较大的业务份额。在这个行业，客户的营销主管相当于其他公司的外购部经理，客户的营销主管总是阻止广告公司和其他供应商直接与老板接触。虽然这家广告公司与这些客户有业务往来，但实际上只获得了可能的业务量中的很小的一小部分。
于是，我就问她，贵公司的业务中是否包括提供演讲指导和演讲辞撰写服务？他立即回答说他们提供这一服务，并且说，虽然他们这方面所提供的服务在德国是最好的，但这项服务却没能为他们带来很多收入。
听完他的回答，我们给他出了一道题目。要求他回去给他的五个客户老总写信，并告诉客户，他们正在为“独家客户”开展活动——为客户免费提供私人的、个性化的演讲指导。我们还请他每隔几个星期就重复一下这个活动，而且至少连续进行三个月。最后，我们让他在三个月后告诉我们进展的状况，六个月后给我一份报告。
在第二个月末，他告诉我们，五家公司中的三家的老总接受了他们的提议，并开始了他们的一对一、个性化的演讲指导训练。他还告诉我，几个星期后这些老总与他的私人培训师建立起了密切的关系。不久，这些客户的销售主管开始越来越多地邀请这家广告公司参与业务竞标。虽然这家公司通常比竞争对手的出价要高，它在这三家公司内的业务量却依然在迅速上升。这家公司一直使用着一种工具，但同时，他们却未意识到这种工具是什么，实际上它就是增值手段(Value-Added Contribution)。“演讲指导”是他们宝贵的敲门砖，如果他们把这种服务像通常一样加以出售的话，他们可能永远也打不开客户的大门。
在上世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商――有时几个月换一次――以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司)就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一条战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室(Small Office/Home Office，SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。无庸置疑，在这个对价格十分敏感的细分市场上，频繁的转换成了SOHO客户的家常便饭。在我们举办的一次营销主管研讨会上，有这样一位妇女，她的丈夫由于公司在上个世纪90年代后期缩减规模而成了受害者，她给我讲了一个故事。她的丈夫在公司工作了25年，解雇后像许多其他的中年失业的管理者一样发现难以找到工作，因此当起了咨询师，最近，他们的四个孩子都进了大学，因此他把他们的一间卧室改成了他的办公室，他开始了令他兴奋的全新的咨询工作。就像AT&T所有的竞争者一样，AT&T 的SOHO部门希望获得他的远程业务。逐渐地，远程业务变得难以差异化，所以毫不奇怪，这个行业开始退化到折扣盛行的地步了。结果是，这个行业里供应商之间的价格差异不大，最高价格和最低价格相差不到5%。普通的SOHO用户在每月远程业务上的花费不到200美元，从而使利润十分固定。后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。这个最近被解雇的主管，也就是转业过来的咨询师如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽子优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公室耗材、快递和运输等产品和服务。
在他现在的雇主提供的保险到期后，允许他获得AT&T提供的打折的人寿保险。这可以使他每个月节省几百美元。
为他提供会计和薄记员，这些人专门从事小公司的咨询业务。
如果他把业务交给AT&T的话，他每年就可以节省几百美元，甚至是几千美元。与AT&T签订合同的话，他每个月最多不过多付10%的价格，这个百分数的基数是每个月两百。当他分析了AT&T 的“总价值诉求”后，很快就做出了决定。他马上与AT&T签订了合同，而且忠诚地与AT&T保持了三年的业务关系。
在这个案例中，AT&T的服务在过去对于客户关系是无关的，不重要的，就像AT&T默认的那样，它的产品――远程业务――是一种普通商品而难以差异化。AT&T 采用与竞争对手不同的方法来处理了这个问题。它在这个增值战略上投资甚少，并通过让供应商帮助实施这一计划，结果建立起了这一样种有吸引力的总价值诉求*，这使它缓解了搅局的情形，并在小客户业务方面重新保持了高度的稳定性。
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