付款政策的平衡术 如何转嫁危机和减缓财务压力

　　

付款政策的平衡术(图片来源：新浪财经)

　　供稿：泰然方略 作者：泰然方略管理咨询公司 高级咨询顾问 朱学瑞

　　渠道中经销商以什么方式向厂家支付货款，这是渠道价格管理中的一个大问题。在实际操作中，厂家决定支付方式的依据很复杂，在绝大多数情况下，不是厂家单方面能够决定的，而是各种综合因素作用下、经过厂商之间的谈判才能形成，而且还会根据厂商实力的变化而发生变化。

　　由于在我国普遍存在的信用危机，大多数企业都希望经销商能够现款现货、甚至预付款，因为这样做财务风险为零，是许多厂家孜孜追求的理想状态。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，做到现款现货不是一件难度很大的事。例如娃哈哈、海尔集团等大公司坚持现款政策，但前提是他们的产品非常畅销。在现款现货政策下，厂家不承担资金风险，经销商却要承担全部的资金风险，这对经销商的资金实力提出了很高的要求。下面我们介绍一下娃哈哈的联销体和预付款制度。

　　娃哈哈的付款模式就是著名的“联销体”模式，在国内独此一家。从渠道架构看，联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，全国有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力范围内发展特约二级批发商和二级批发商，而特约二级批发商同样需要支付一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。

　　这种付款方式降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其资金“套牢”，使他们缺乏充足资金去做同类产品。而批发商之所以愿意支付预付款，一方面因为娃哈哈是大品牌，企业信用好，产品系列多，经营的综合成本低；还因为娃哈哈的销售公司委派销售经理全力配合批发商的工作。

　　在现款现货的付款制度下，经销商会面临很大财务压力，往往会采取下面两种办法转嫁危机或减缓财务压力：

　　第一种办法，减少进货：这种做法会使厂家的产品出现局部“断货”。像娃哈哈这样拥有AD钙奶、

纯净水、非常可乐等畅销产品的大公司，产品也经常出现断货，原因在于该公司类似于全额预付款的保证金付款体系使经销商的资金压力很大，一旦经销商的资金出现困难或者有其他有利可图的机会，这些经销商就会减少进货，从而造成局部市场断货。

　　第二种办法，快速出货：经销商拿到货之后，为了快速回笼资金，就以尽量低的价格加快出货速度，这固然会加快产品在渠道中的流通速度，减少渠道中库存，但是负面影响也是不可忽视的，即有可能会加剧市场价格的混乱和大规模窜货。

　　在现款现货的情况下，厂家必须准备好配套的管理措施，加强对终端的管理，加强渠道中价格管理和窜货管理，否则就会反而可能会由于现款现货而导致价格“穿底”。例如娃哈哈为了保证联销体能够正常运转，其配套的渠道策略是在一个区域只选择一家一级经销商，并保证渠道内严格的价差梯度，严格管理窜货，以保证每个区域内经销商的利益。

　　在买方市场环境中、或者厂家实力不是足够强大时，预付款或现款现货的付款政策较难实行。与现款现货相对立的是另一个极端：售后付款，也就是赊销。有些企业，由于自己实力较弱，同时又急于追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从经销商压力，给予经销商大量赊销货物，这在很大程度上是不得已而为之的、短期的销售政策。

　　赊销会给企业经营带来巨大的财务风险和经营风险。赊销所占用的流动资金是企业自己的钱或企业借来要还的钱，因而产生了财务费用及利息成本。应收帐款过大导致企业为了维持经营弥补拖欠不得不过度贷款或融资。应收帐款的催收会发生通讯费用、人工费用、差旅费用、交际费用等，有时小额欠款的金额甚至不足以抵偿上诉催款的费用。此外，还会占用自有资金的存款利息、按税法规定提前开票时税金的占用及个别情况下为清欠发生的诉讼费用等。赊销使得经销商可以将人为因素造成的残、损商品退回厂家，厂家也只能吃这个亏。赊销时，经销商没有资金压力，前期可能会快速推动产品分销，但是在销售中一旦遇到阻力，经销商就会缺乏足够的推动力去推广产品，这对厂家非常不利。此外，如果企业内部管理不善，业务员可能将在外的欠款回收后挪作己用，甚至以赊销的名义，挪用公司的商品，开展个人的业务，给职业犯罪提供了机会，这种情况时有发生。

　　在个别行业，例如IT硬件销售行业，已经形成一个行规，就是赊销，只有极少企业能够例外，象神州数码这样的大企业，给下级经销商发货时，也经常是赊销。这种赊销常规，刺激了背信行为的频繁发生，仪光惠科就是其中的典型。在赊销的情况下，企业通常会在资金饥渴中苦苦挣扎。所以，除非不得已，企业不要采取赊销的方法。

　　在现款现货和赊销这两个极端之间，还有多种付款方式，例如：一批压一批，即再次提货时，把上次提货的款项付清；月结，即每隔时间，将已销货物的款项付清，帐期有长有短，短的只有7-10天，长的可以达到30-90天；铺底，即第一批货铺底，以后再提货，则需现款现货。各种付款方式以及对市场开拓的影响如上图所示。

　　现款现货与售后付款(赊销)是两个极端，真正采取这两个极端的付款方式的厂家数量不多，大多数企业的付款方式在两个极端之间，他们在努力寻找最佳的平衡点，既保证厂家利益，又能让经销商接受。这是渠道中，厂商之间博弈的重要内容。

　　企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和二线以下的弱势品牌。一定程度的铺底或信用额度不可避免，关键的是：厂家要加强信用管理和铺底检查，一方面要给经销商合理的铺底货或者授信额度，另一方面由销售部门通过销售报表和信用部门的定期检核授信额度来防范风险。

　　下面介绍几种比较常见的、较好的信用管理方法。

　　方法1：有些公司给经销商一些铺底货(类似于外企政策中的信用额度)，但要求铺进指定的重点卖场，日常结算现款现货，若经销合约中止，则铺底货款回收，这种做法既保证了重点铺点，又最大限度控制了资金风险。

　　方法2：某公司规定，经销商欠款超过信用期限3次，经销商信用额度即为零，转为现金客户。信用额度和信用天数基本决定了货款的速度，也决定了资金回笼的风险程度，而且只要销售政策相对稳定，资金回笼速度相对稳定，就便于公司财务部门的资金运作。

　　方法3：在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系。

　　方法4：格力空调采取的是与经销商组建合资公司的经营模式颇令人称道。由格力控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜，捆绑厂家和商家的区域性专业销售公司。这样做可以最大限度地防止呆死账的产生。

　　无论制定哪种信用管理政策都有其合理性的一面，对于企业来说，最重要的是要从本企业的实际出发，根据本企业的品牌、产品的吸引力和行业通常做法，因地制宜来制定出适用的政策，否则就会陷入“无人喝彩”的尴尬处境。

　　以乐华公司为例。2002年，乐华经历了一场快速的渠道变革，核心内容是把原来的30多家分公司以及办事处撤销，完全改变成代理制。在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”。海尔采用“现款现货”很成功，但乐华作为二线彩电品牌，没有海尔公司的品牌影响力，无法让经销商甘愿接收“现款现货”的条件。象乐华这种级别的企业，要想成功推行“现款现货”的代理制，最终要解决的更应该是如何提升企业

竞争力和品牌价值的问题。

　　代理制下信用政策的关键是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势。乐华在没有形成对经销商足够吸引力的情况下，推广“现款现货”制度必然会遭遇难堪。

　　当一个企业采取一种付款管理方式之后，必须完善配套措施，以保证这种付款管理能够有效实施。例如一个做炒货的厂家，他们一般都会给经销商一些铺底，然后现款现货。这个企业产品都是小包装的，问他们为什么不采取大包装？回答是：小包装的铺底占用的资金少。

　　再例如，康师傅(顶新集团)非常注意应收帐款管理。在1999年以后，康师傅实行通路精耕，主要内容包括：增加现代通路(超市、大卖场)的销售比重；撤换1000多个经销商，直接面向55万个零售店铺货。与通路精耕相配套的是，康师傅加强了应收帐款管理。凭借康师傅方便面市场占有率第一的地位，康师傅要求经销商必须现款现货。为了把“现款现货”政策有效实施起来，康师傅在以下几个方面做好了准备：

　　第一，区域划分和人员跟进：康师傅把原先的一个大区域划分为几个小的区域，每个区域都排除业务员专门负责，加强对区域内经销商和零售店的控制；

　　第二，建立营销信息系统：康师傅成功实施了SAP的ERP系统，各分公司经理都能即使掌握每个区域的销售情况和回款情况。

　　第三，精选经销商：在每个地方挑选资金、网络等方面最优实力的经销商，签订排他性经销商协议，即：康师傅在一个区域内只有一家经销商，该经销商也只能销售康师傅一家方便面。

　　第四，对经销商给予广告和促销支持。

　　在以上措施的基础上，康师傅顶住了经销商的压力，坚决贯彻“现款现货”政策，并取得了成功。康师傅的销量逐年上升，而应收帐款为零。