泰然方略：案例-企业发展道路的四种战略选择

　　卢强 泰然方略管理咨询公司 总经理

　　企业发展有多条道路可供选择，主要的几种选择是：技术驱动型、成本效率型、机会关系型、复合型。下面分别加以介绍。

　　1.技术驱动型——典型企业：华为

　　所谓技术驱动型企业，是指企业成长的动力主要来源于技术，研发能力是企业各种能力中最主要的驱动力。

　　初期的北大方正就是一个技术驱动型的企业，其独特的激光照排技术使北大方正几乎垄断了汉语区域内的印刷市场，使方正得以爆发式的增长。但是后来的方正没有在这条道路上继续走下去，而是涉足了很多其他行业，就象中关村的其他多数企业一样，主要业务式贸易和自有品牌的IT硬件产品销售，基于自有技术的产品在方正的产品结构中所占比例逐渐降低，已经不再是一个技术驱动型的企业了。

　　华为公司则是真正的技术驱动型企业，华为以孤注一掷的精神、冒着彻底破产的风险把所有资金投入到交换机的研发，成功之后，仍然保持每年10%以上的研发投入，10年以来，技术实力稳步提升，现在已经成为国际知名的全面型的技术型企业。由于以技术作为主要驱动力，华为拥有产品完整的

知识产权，

　　技术驱动型道路有一个特点，就是起步难，一旦第一步顺利完成，就可以凭借产品的高利润来推动进一步的研发，再产品化，进而形成一个良性循环。成功迈出第一步，需要两种条件，第一个条件是偏执的精神和一个具有理想主义的人，华为有任正非，方正有王选，举目世界，英特尔、微软、google，也是如此。第二个条件是，外部要有一个很好的市场机会，使研发投入能够很快得到补偿，从而使企业能够顺利迈出第二步，得以完成第一个良性循环，进入第二个良性循环中。

　　2.成本效率型——典型企业：格兰仕、联想、纳爱斯、娃哈哈

　　成本效率型企业致胜的主要力量来自于对成本的控制和企业运营的效率。这并不是说成本效率型企业就不需要技术或一定没有技术，而是技术发挥次要的作用。

　　格兰仕就是成本控制的典范，它的优势主要不是来自于对生产环节的科学管理，而是利用中国的低价格劳动要素来实现高效率的国际分工。

　　联想是成本效率型的典范。联想的成本控制和企业管理在PC业内有口皆碑，是国内企业中最具国际管理水平的企业。

　　成本效率型企业的主要竞争力来自于规模销售，由规模销售带动规模生产，由规模生产带动规模采购，从而降低成本，以这种方式抑减的成本一般要远远大于通过生产运营管理抑减的成本。所以，成本控制主要来源于大规模采购、大规模生产，和高效率的运营管理。在不同行业，运营管理的各个环节中可以控制的成本差别很大，在PC行业，由于零配件价格经常发生变动、新产品推出速度非常快，所以主要通过降低库存和减少渠道内的“压货”来降低成本，而某些行业，例如零售，主要通过降低管理费用来降低成本。

　　对于成本效率型的企业，由于大规模销售是控制成本的发动机，所以把握市场机会比什么都重要，此外，由于行业进入壁垒低，所以必须通过较强的市场地位才能使自己立于不败之地，所以成功的成本效率型企业都有很强的市场意识和营销管理能力。

　　对于成本效率型企业，还必须具有一种能力，就是整合资源的能力，因为整合资源的能力比拥有资源本身更能把握市场机会。真正的企业家不是等到万事具备之后才开始行动，而是在认清形势和判明机遇之后，去主动整合资源，联想、长虹、TCL、娃哈哈等企业都是如此。TCL在进入彩电行业时，连工厂都没有；联想和长虹都是因为开创性地使用了正确的营销策略，打败了跨国公司对市场的垄断，并使自己成为行业领导者。

　　成本效率型又可以分为两种，一种主要以生产为主，例如格兰仕主要靠大规模生产，初期的海尔主要靠高质量的生产；另一种以营销为主，例如联想、娃哈哈和TCL。

　　即使是成本效率型企业，也并不一定能解决好成本和效率的问题，联想之所以得到普遍赞美，原因更在于联想既能很好地控制成本，又有很好的管理，在成本效率型企业中，有联想这样的管理水准的极少，北大方正做得也很大，但却是以管理混乱著称。

　　成本效率型企业往往会陷于“成功的陷阱”，由于这些企业的成功主要依靠技术以外的要素，所以，他们很容易轻视技术，同时由于没有在技术上真正的投入，所以，对于研发又有一种神秘感，总以为研发是一件非常复杂的事情，因此还会产生一些恐惧。这种轻视和恐惧的双重心态，往往使这种企业不能在研发上给予应有的重视，从而错过行业内技术升级的机会。例如，从普通彩电向数字彩电过渡的过程中，我国彩电企业普遍没有给予重视，结果错过了这个新兴的细分市场最开始的高利润时期。其实如果这些企业早点重视，完全可能率先进入、或同步进入这个数字电视的细分市场，技术上的壁垒并不是很高，这些企业完全能够克服，但是“惯性”的作用，还是使他们错失机会。

　　3.机会关系型

　　我国不完善的市场机制和较多的市场机会，给某一类企业以较大的生存和发展机会，这就是“机会关系型”企业。

　　这些企业的发展，不是靠技术，也不是靠管理，甚至不是靠把握市场的能力，而是依靠某些关系或者投机性的行为。在电信这种垄断性强的行业或者房地产这种政府作用大的行业就有很多这种类型的企业。

　　有些企业本来不是机会关系型的企业，但是在企业做大之后，失去了进一步发展的目标，但又有很多政府关系，所以，就进入到这种行业里来，赚一些“快钱”。所以，这种“机会关系型”的企业很容易就走上多元化的道路，而且他们的多元化大多是无关多元化，因为，他们进入一个行业往往是因为有特殊的“机会或关系”，他们在任何一个行业中都缺乏专业化能力，所以无法依靠自身的能力从这个行业自然延伸到相关行业，但是他们总会获得新的机会，这种机会通常都与现在的业务无关，所以就形成了无关多元化，很多国有企业、或有强烈政府背景的企业往往如此。

　　由于这种企业的竞争力不是来自于经营能力和管理能力，所以很难从管理的角度来探讨他们的发展问题。但是这种“机会关系型”的企业还是良性的，另外还有一种“投机型”企业，就象骗子一样，完全是恶性的，在中国股市上就可以找到很多这种企业，这些企业不可理喻，但是加强对这些企业的了解还是很有必要的。

　　4.复合型——典型企业：TCL

　　有些企业特点不鲜明，或者原来特点鲜明，但是经过演变或转型之后，同时兼具技术驱动和成本效率两种类型的很多特点，这种企业可以称之为复合型企业。

　　成功的大型企业集团中有很多是复合型的，集团中有些企业是技术驱动型的，有些企业是成本效率型的，成长模式多种多样，比较复杂，但是在我国，这样的企业集团很少，因为技术驱动型企业太少。联想集团可以算是一个，联想PC业务这一块当然是成本效率型的，但是联想最近几年收购了一些其他特质的企业，例如汉普，这种类型的企业可以算作是技术驱动型的，但是由于这种企业在联想集团内部所占比例太小，所以，联想集团在整体上应该算是复合型的，但是偏向成本效率型。等到联想自2001年开始的转型战略顺利完成之后，就可以算作是完全的复合型企业了。

　　5.总结：战略转型和转型中的问题

　　企业发展道路转型并非一劳永逸，很多企业在选择发展道路时往往是因为暂时的策略，而并非长久的愿望。联想选择走贸工技，就是因为无力直接走技术驱动型道路。20年来，中国多数成功企业都属于成本效率型，原因往往是起步时力量弱小，而外部的市场机会非常好，在内外形势的作用下，走成本效率型道路无疑更加现实和稳健。

　　但是当企业发展到一定程度后，原有的成本效率型道路的局限性就逐渐暴露出来，企业如果要长久发展下去，就必须增加技术含量，否则，不仅规模难以继续做大，甚至企业生存都会发生危机，大有大的难处。

　　如何转型，就成为一个既困惑又困难的问题。

　　在成本效率型的企业中，联想、TCL等很多国内企业都希望能够加强技术实力，但是他们还都处于摸索的阶段，只要能够渡过这个阶段，就能使企业发生脱胎换骨的变化。也有一些成本效率型企业干脆就走多元化的道路，把摊子继续做大，由于国内的市场机会还有很多，这条道路能够回避眼前的一些矛盾，得到一些实惠，但是前途非常可虑。

　　在技术驱动型企业中，华为算是内外兼修的，技术好，营销也不弱，华为虽然以技术作为驱动力，但从来不以技术先导为目的，它的唯一目的，是在市场上迅速削弱、打击、消灭竞争对手，技术只是完成市场目标的手段。针对不同对手、不同情况，采用不同的方式，开发不同层次的技术，这就是华为的技术策略。由于通信行业的特征，华为基本不存在转型的问题，但是存在扩张的问题，如何保证技术战略不发生方向错误，如何通过国际化战略使企业成为一个全球性的企业，从而最大限度释放技术实力，并为更高水平的技术研发奠定基础。

　　有些技术驱动型企业，逐渐转型为成本效率型，例如北大方正，方正的体制对方正的道路选择造成了很大负面影响，在这种体制下，只要把企业做大，就可以交代，至于企业成长的质量问题，没有人关注。

　　在最近3年以来，战略转型成为越来越多企业关注的问题，很多原来的成本效率型都想转型为技术驱动型。韩国三星公司在最近10年来明星般的跃升，IBM在90年代初期的成功转型，都成为我国企业试图模仿的典范。一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆曾经去华为访问。任正非实言相告：“联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。”任正非认为：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

　　成本效率型企业要想成功转型为技术驱动型的企业，不仅要靠研发的投入，还必须有外在的市场支持才容易成功。三星的成功转型是因为正好赶上了数字技术崛起的良机，从而与那些模拟技术时代的领先者在同一起跑线上竞争，否则必然凶多吉少。华为、中兴等技术驱动型企业，如果没有90年代国内通信市场的黄金机遇，也不一定能够有所作为。发展道路的转型，作为企业的一个战略选择，和其他类型的战略决策一样，一定要基于外部机遇，而不能单纯考虑企业自身的能力和愿景。

　　美国的一些著名企业，为了保持和刺激自己的创新能力，采取了一些有效的策略。1950年代默克公司在产品成为低利润率的普通商品之后，故意让出市场份额，藉以迫使自己创新发明，获得更好的增长和繁荣。摩托罗拉公司运用了一种“创新或死亡”的机制，加上废弃占销售比重高的成熟产品，迫使自己用新产品填补差额。摩托罗拉在电视机和汽车收音机上采取了这种做法，从而转型为科技领先的通信企业。我国企业在一定程度上可以借鉴这种做法，特别是那些成本效率型企业，通过这种做法可以极大地鼓励自己创新能力的提高，从而提高企业的增长质量。