泰然方略：多层次多元化的中国市场竞争战略(2)

　　二、多元化的中国市场

　　从消费者需求特点、消费者购买行为和市场发育等角度看，中国市场还具有明显的多元化特征，表现在以下多个方面。

　　1.区域性需求的多元化

　　区域市场之间的重大差别就是需求的多元化，不同地区的消费者在需求上表现出明显的不同，企业只有认识到这种需求多元化，才能既不错过市场机会，又不会一厢情愿地错误理解市场。

　　康师傅在进入大陆方便面市场时，首先推出的一款方便面是“海鲜味”方便面，因为这种口味方便面在台湾最畅销，康师傅显然希望以最畅销产品来打响进入大陆市场的第一炮。但是事与愿违，销售情况不是很好。康师傅经过市场调研之后，发现大陆大多数地区的消费者最喜欢“红烧牛肉味”的方便面，于是，康师傅赶紧推出了这种方便面，果然大获成功。

　　同在大陆市场，某些地区也会出现特殊需求。例如，新疆的维吾尔族人数很多，新疆电视台有专门的维语节目，所以也需要能够提供维语字幕的视频设备。新奥特公司在开发新疆市场时，敏锐地发现了新疆电视台的这个特殊需求，立即通知了公司技术部。技术部门在短短3天之内就在新奥特的视频设备中添加了维语字库，这个工作从技术的角度看非常简单，但是市场意义却非常大，从此以后，新奥特公司牢牢占据了新疆市场。

　　很多跨国公司在中国市场之所以表现欠佳，一个主要原因就是产品与中国市场的需求脱节。这些跨国公司一般是把成熟产品拿到中国来销售，所以经常不能满足国内消费者的需求，一旦国内企业能够推出更加本地化的产品，跨国公司马上就会陷入困境。后来很多跨国公司也认识到了这个问题，开始在中国设立研发中心，直接在国内进行产品研发，希望通过这个本地化的研发中心开发出适合中国市场需求的产品，但是，由于这些研发中心还需要接受跨国公司总部的管理，所以很多时候不能充分发挥其作用。

　　例如

西门子手机在国内市场的地位正在下降，2001年的时候还曾经名列前茅，到了2004年第二季度就已被挤出GSM手机市场前十名，市场份额不足2%。西门子手机的品牌和质量没有大问题，问题出在产品的外观上，西门子手机的外观设计总是“圆头圆脑”的，不符合中国消费者的审美观，中国市场的研发人员曾经试图改变这种局面，但是他们的想法必须通过德国总部的审核，而德国人的观点经常与中国市场不吻合。结果是，西门子2002年以来推出的44款手机中，至少有23款的机型外观是圆弧型。此外，西门子推出新产品速度太慢，而中国消费者“喜新厌旧”的速度却很快。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大约需要半年到一年，

国产手机厂商大约只需要4-6个月。诺基亚推出的新产品数量多，速度快，虽然有些产品不受欢迎，但是总会有一些产品能够成功，所以一直在市场中占据主导地位。西门子在速度上的劣势不可避免地导致在竞争中的被动。

　　2.个人市场和商务市场的多元化

　　对同一商品，个人用户和商务用户的需求有很大差别，商务用户一般是大客户，对价格不是很敏感；个人用户则正好相反，购买数量少，一般是一个，同时对价格更加敏感。这就决定了针对个人用户的产品和针对商务用户的产品应该有所区别，销售渠道也应该有所区别。

　　例如个人电脑和商务电脑之间就存在很大差别。个人电脑的用途一般是家庭教育、多媒体娱乐、游戏等功能，需要预装各种产品软件或者提供软件包，用户一般只买一台，售后服务内容简单，一般只需要维修。所以，面向个人用户的电脑销售可以放在商店、专卖店、超市等普通的、大众化的商业零售场所。

　　而商务电脑的用途是办公，客户一次性购买量大，还会多次重复性购买，客户对售后服务的要求复杂，有的还需要系统集成，需要长期的软硬件维护和升级服务。所以在开发商务用户时，就不能只靠零售场所的自然销售，还必须积极开展大客户推销工作，经销商要有较高的技术支持能力，要做好客户关系管理，经销商产品除了电脑之外，最好还销售或间接销售其他产品，例如服务器、外设、网络设备等。面向大客户的电脑销售，必须以系统集成、增值服务等能力为基础，否则，很可能由于不能满足客户多方面的技术和服务要求而被客户淘汰。此外，由于各个行业的商业用户在需求上又有很大差别，所以，商业电脑经销商经常按照行业细分，分别专注于一个或几个行业，深度挖掘并满足行业内企业的商务需求，这些经销商就逐渐成为该行业的行业方案提供商，而不是单纯的“搬箱子”的分销商。

　　联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商，形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高低搭配、互相补充、各有专长的销售网络，取得了很好的业绩。联想公司的这种产品理念和具体做法，后来被业内其他公司广泛模仿。

　　个人用户和商务用户对产品需求的差异，必然会影响企业在产品研发、设计上的差异，只有这样才能满足目标市场的需求。例如，联想和IBM分别在个人市场和商务市场占据优势，在笔记本设计方面，两个公司也因此分别在自己占优势的细分市场演化出明显的差异化优势，联想笔记本设计强项在于消费化应用、软件包、易用性设计等方面，而IBM笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面。

　　在其他产品领域也存在这种现象，例如轿车也分为个人和商务市场，有些公司以不同的部门分别管理不同的经销商，分别开发个人用车市场和商务用车市场。随着经济的发展，无论是汽车、还是电脑或打印机，个人用户在销售中的比例都在上升，这给企业和经销商带来了很多变化，并体现在研发、销售组织等多个方面。

　　3.区域市场发育程度的多元化

　　由于中国市场地域辽阔，企业进入各个区域市场的时间有先后，这就造成各个区域市场的差别。

　　中小企业在开发市场时，一般是从个别区域市场开始，然后逐渐向其他区域市场推进，等到做到全国市场时，可能已经过了好几年。由于进入各个区域市场的时间有很大差别，所以各个市场的发育情况就很不一样。最后进入的区域市场还处于市场教育期，而最先进入的区域市场可能已经到了成熟期、甚至衰退期。

　　即使是大型企业，即使已经有很好的全国市场渠道，当推出新产品的时候，即使能够在全国范围内同时推出，也会很明显地感到区域市场的差异性。那么，差异性来自于哪里呢？由于以前的产品在各地销售情况的差异，会把这种差异“遗传”下来，所以各地对新产品的接受能力会有差异。更何况，企业为了降低新产品风险，一般不会在全国同时上市，会人为地的造成未来市场发育的差异。此外，各地市场的购买力，各地经销商对新产品认知的差异，都会造成市场差异。

　　当产品生命周期较短时，上述这种市场发育的差异性就体现得更加明显。某保健品公司，其产品生命周期大约为3-5年，这个公司成立之初首先开发华北市场，第二年开发了华东市场，到了第三年才开发华南市场。第四年的时候，这几个市场之间的差别就明显表现出来了。华北市场已经进入到产品生命的衰退期，该公司在华北做广告、做促销的力度相比于前两年没有什么变化，但是销量仍然明显下滑；而在华南市场，则只要一做广告，销量就明显上升，经销商提货非常踊跃，这种情况和两年前的华北市场非常相像。该公司通过这种产品深刻认识到了市场发育不同状态下的市场表现的巨大差别，后来在推出新产品时，就充分考虑到了生命周期和市场发育对营销政策的要求，从而能以较低营销费用达成较好的效果。

　　某些产品在进入市场时，需要经历一个“教育市场”的阶段，使消费者从陌生到逐渐熟悉产品，最终才开始出现大规模购买。

　　4.商业业态的多元化

　　中国商业业态在过去20年中走过了欧美市场100多年的道路，这使得中国的商业业态呈现出几个独特的特点。

　　第一，各种业态并存，各地主流业态差别很大。

　　最近20年来，超市、连锁店、大型卖场不断涌现，多种业态同时共处，一方新兴，另一方也还有很强的生命力，这就造成商业竞争空前激烈。

　　在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，特别时快速消费品在这种业态的销量超过了50%，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。从全国范围内看，商业业态呈现处地区性的多元结构差异。

　　第二，各种业态之间的竞争激烈，渠道冲突加剧。

　　新兴事物在朝气蓬勃的同时，一般还具有较强的侵略性，各新兴业态正在快速成长，正处于最具侵略性的时期，新兴业态在蚕食传统业态固有领地时，难免要和传统业态发生激烈竞争。

　　连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有50%至60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达80%。他们委托工厂定牌生产，直接从厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。

　　除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国美、苏宁们的侵略性可见一斑。

　　2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从当地的经销商处进货。

　　在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。

    第三，渠道管理空前复杂。

　　在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多的优秀销售管理人才，无法通过授权来使区域市场自行调整渠道结构，可是如果总部直接管理或指导，则总部的工作量会过大，同时，总部也不一定能够真实、准确地认知区域市场的渠道特点。这些矛盾导致企业往往错过一些区域市场的渠道机会。

　　一些全国性的大型超市或者卖场，例如家乐福，已经基本实现在全国范围内的布点，他们都会要求与厂家直接谈判、拿到最大限度的折扣，但是各地的分店又要由厂家在当地直接供货，也就是说，连锁店和连锁卖场，通过统一谈判得到最大折扣，同时把各地分店的物流问题交给厂家来解决，从而最大限度实现了自己的利益。对于厂家来说，多数采取区域市场管理，所以与这种连锁卖场的谈判只好由总部来直接进行，但是供货却要交给各区域市场来完成，在内部沟通和协调上存在很大困难。另外，这些连锁卖场在各地的销量差别很大，在中心城市，销量大，所以，厂家配送还有利可图，在一些中等规模城市，这些连锁卖场刚刚进入，市场还没有打开，销量较小，这时，厂家在当地的销售机构如果也负责配送，就会出现亏损。通常厂家都是让当地的主要经销商负责给这些卖场供货，“小批量、多批次”的供货使这些经销商苦不堪言，厂家又得来协调与这些经销商之间的关系，有时还要给予一些物质奖励。而经销商和这些卖场之间也存在利益冲突，从而使渠道管理更趋复杂。

　　5.市场沟通的多元化

　　在我国这种复杂的多元化市场，市场沟通方式也不可避免地呈现多元化的特点。

　　在计划经济时代形成的地区壁垒，使得各地都有一套自己的宣传媒体，卫星电视减少了中央电视台的全国性垄断，但在其他媒体，例如报纸、电台，区域性媒体仍然占据主导地位。这些地区性的报纸、电台，在本地的影响力通常都超过全国性报纸、电台的影响力。即使在电视媒体，各地消费者较多地关注本地新闻，所以，本地电视台仍然在广告市场占据重要地位。很多企业是从一个个区域市场做起，这时，区域性强势媒体的作用更是不可替代，而且，区域性媒体的价格也要低得多。

　　中央电视台的影响力是任何一个电视台无法抗衡的，特别在农村市场，中央电视台的垄断性地位更高。但是，即使如此，仍然有些地区对中央电视台“不感冒”，例如在广东地区，当地人一般喜欢看香港的电视节目、或者粤语台节目，所以在这种地方做电视广告，就不妨选择这些电视台。而在农村市场，中央电视台广告的性价比最好，而且，很多地方对于“中央的声音”有一种亲切和信赖的感觉。

　　最近几年中，全国性促销越来越少了，这是由于企业越来越深刻地认识到区域市场的差别性，做全国性促销，不如分开做多次区域性促销。即使在全国范围内做促销，也由各地销售机构在各自的情况下，对总部促销方案做一些调整。例如，联通在2002年为了追求700万用户而开展的全国性促销，也是由各地联通自己掌握促销尺度和促销内容。

　　成功的公关能够带来极大的效益，成功的公关效应能够吸引多种媒体的关注、打破地区的限制，取得全国性的知名度和美誉度。比较经典的公关活动是华帝公司关于企业所有权与经营权两权分离的公关活动。这个公关策划正好迎合了当时社会关注热点，华帝的公关活动正好为理论界、舆论界的热点提供了一个活生生的案例，所以华帝公司本身也随之成为热点。包括新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等各地、各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心2000年12月公布的调查结果，广东华帝集团2000年的国内企业知名度由年初的20%上升了20个百分点。

　　在市场沟通的内容方面，各地由于文化和传统的差异，在欣赏方式上存在千差万别，这也对企业提出了挑战。

　　华龙面业在开发各个区域市场时，非常重视区域文化差别。不仅有区域性产品，而且在宣传方式上也有鲜明的区域特色。东三福是华龙进攻东北市场的区域品牌，东三福的系列电视广告改编雪村“东北人都是活雷锋”，运用精彩的动漫Flash形式，传达出“好人做好事必有福报”的社会价值观。宣传效果非常好，进入东北仅半年即完成全年销售额和利润，后半年成为大众市场第一品牌，从康师傅手中争取到不少客户和份额。

　　金华龙是华龙进攻山东市场的区域品牌，根据山东人讲实在的特点，金华龙的核心价值也是“实在”，广告关键词是：“大家都说好，给你更多”。金华龙运用山东特色之一山东快板，进行群众联袂说唱， “这个时代要实在，豪爽厚道有人爱，金华龙有情有义，换来了俺的爱”。而进入河南市场时，产品是“六丁目”，宣传重点定位为“便宜”，效果也很好。

　　华龙这种广告策略，虽然看上去有点“土”，但是既符合产品定位，又符合当地人的文化传统和欣赏习惯，取得了非常好的效果。

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