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三、区域市场的价值结构
了解中国市场多层次、多元化的特征，对于企业制定竞争战略或营销战略十分必要。中国市场的这个特点，要求大中型企业在竞争战略或营销战略中也要有多层次或多元化的特征；而中小型企业也因此获得了巨大的生存空间，因为中小企业的战略一般也是聚焦在个别区域市场或个别细分市场。
多层次、多元化的市场，形成一个错落有致、异常丰富多彩的市场体系，当企业拥有多条产品线时，这个特征就更加明显。对这些区域市场进行价值评估、以保证结构合理，是营销战略的重要内容。
三星公司直到1998年在中国的财政赤字仍高达数千万美元，但2000年三星所有在华企业都实现了赢利。关键的变化发生在1999年，从1999年以后，三星不再力推所有产品线，而是精心选择高端产品进行营销，所关注的城市渠道也从“遍地开花”缩小到10个主要城市。这一策略的推进，成为三星实现赢利的转折点，由于抛弃了低利润产品和亏损地区，使得三星公司立即实现了赢利。总结三星公司的策略，一个是产品策略，即专注于高端市场；第二个是区域市场策略，即专注于一级城市，这两个策略使三星从亏损走向盈利。
中国多层次、多元化的市场结构，使区域市场策略成为营销决策中最关键的内容。但是当存在很多优秀管理工具可用来分析产品结构时——例如产品生命周期理论和波士顿矩阵，关于区域市场结构，却没有适当的管理工具，这使得很多企业管理层在区域市场决策中非常无助，甚至有点盲目。实际上，如果我们把把“区域市场”当作“产品”来看待，不同的“区域市场”就是不同的“产品”，再把产品生命周期理论和波士顿矩阵应用于对区域市场的结构性分析，我们会发现区域市场具有和产品同样的特点，我们可以直接借用波士顿矩阵的某些固有结论，就可以对企业区域市场的价值结构得出很多深刻的见解，从而帮助企业在区域市场战略方面做出更加明智的决策。下面我们探讨如何使用产品生命周期理论和波士顿矩阵来分析和安排区域市场的价值结构。
在国内市场，各个地区的市场具有明显的差异，就象产品的各个细分市场存在差异和区隔性一样；一个企业开发各个地区市场，就象开发各个细分市场一样，也会面临如何认知当地市场特征、消费者需求特征和购买习惯的问题；各地市场也有先成熟、后成熟的区别，当某个地区市场已经进入衰退期时，有的地区市场刚刚进入成长期；一个企业同时在各地市场开展业务时，各地贡献的利润和使用的资源的差异也会非常大，因此对公司损益的影响也存在很大差别。当开发国际市场时，各个国家和地区之间的区别比国内各地市场的差别更大，也就是说，各个区域“细分市场”的开发方法存在很大差异。
通过使用产品生命周期理论和波士顿矩阵的方法，我们可以更好地分析国内各地市场和国际各国市场，从而实现国内市场的更好的布局，采取更好的营销策略来开发国内各地市场。在使用波士顿矩阵时，我们采用区域市场盈亏分析的方法，来考察区域市场的价值结构。
在所有的区域性市场中，如果企业没有现金牛市场，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星市场，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的区域市场组合如果不合理，就应该加以调整。在明确了各个区域市场在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的市场。
发展：继续大量投资，目的是扩大区域性战略市场的销量。主要针对有发展前途的区域“问题型”市场和“明星型”市场。
维持：投资维持现状，目标是保持区域市场现有的销量，主要针对强大稳定的“现金牛”市场。
收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳或没有发展前途的区域市场。这种市场可以称之为“瘦狗型”市场。
放弃：目标在于出售和清理某些区域市场，将资源转移到更有利的区域市场。这种目标适用于无利可图的或者亏损的“瘦狗型”区域市场和部分“问题型”市场。
对于单产品企业来说，如果各个区域市场都处于“现金牛”的状态，从短期看，利润似乎很大，实际上隐伏很多危机。一旦产品老化，则所有区域市场的销量一起下降，企业的盈利能力就会一落千丈。如果各个区域市场都处于“明星”状态，则企业投入太多，整体盈利很少，这对企业的财务压力太大，经营风险也太高。如果区域市场都处于“问题”或“瘦狗”状态，那就更糟了。所以一个企业健康的区域市场结构，是同时拥有“现金牛、明显和问题”产品，这样，企业在中长期都会有很好的盈利预期。
对于多产品企业来说，回旋的余地更大，合理的区域市场结构可以在多个产品之间进行互补。例如，A产品的区域市场大多处于“现金牛”状态，B产品的多数区域市场处于“明星”状态，C产品则同时拥有各种类型的区域市场，这时，企业既可以从A产品得到大量现金，又可以为B产品的市场推广提供资金，C产品也大致处于健康状态，从整体上来看，企业当前和未来都会有很好的盈利能力。
无论对于大型企业，还是小型企业，都要规划好自己的区域市场结构。对一个企业来说，如果各个区域市场分别包含问题市场、现金牛市场和明星市场，是最稳定的区域市场结构，最有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定。企业还应该及时对自己的区域市场进行调节，特别是对那些亏损或小幅盈利的瘦狗市场，如果不能把他们转变为“现金牛”市场，就不妨考虑放弃。前面讲到的三星公司，就是通过淘汰二三级城市市场这些“瘦狗型”的区域市场，集中力量在现金牛型和明星型的一级市场，才实现利润的持续增长。当产品的生命周期进入衰退期后，企业更有必要从一些无利可图的区域市场撤退，因为未来没有扭亏为盈的机会。
象三星这样的大企业，尚且要根据产品策略而制定集中专注的区域市场策略，那些实力较弱的小企业，由于没有能力一下子在全国市场展开销售，更有必要集中资源在个别区域市场，战胜主要竞争对手，甚至战胜全国性的大企业，形成“现金牛型”区域市场，获得大量现金，再利用这些积累出来的实力和资源，循序渐进地向异地扩张，去发展新的“现金牛型”区域市场。小型企业通过专注于个别区域市场来积蓄力量，这种做法就像小型企业集中于某个细分市场一样，都是集中资源于最熟悉的小型市场来建立竞争优势，等到发展壮大之后再向其他市场扩张。这种循序渐进的战略被很多企业所采用。
广东七喜电脑公司原来只是广东省的一个地方品牌，现在已经在全国多数地区开展业务，成为一个名副其实的全国性品牌。1997年8月成立的七喜电脑有限公司是电脑市场的后来者，七喜将市场锁定在了广州，以广州为中心向整个华南地区辐射。以“蚕食”的战术，七喜用了近三年的时间攻下华南市场。以七喜当时的实力，这几乎是惟一能获胜的方式。当华南市场成为七喜的现金牛市场后，七喜在战略上就有了资源和根据地，从而有条件和有能力去冒更多的风险、开发更多的区域市场。98年前后，七喜曾在北京市场设点经营，但由于北京市场竞争激烈，竞争对手实力雄厚，特别是联想的实力太大了，而且消费者对当地的品牌认知度太高，此外北京各种经营费用较高，而当时的七喜的实力还不够强大，没有实力形成规模经营，经过一段时间的实践后，效果不甚理想，七喜既无力、也不敢大量投入，所以在不太成功的尝试之后，七喜就暂时停住了步伐，仍然集中力量在有利可图的华南和华东区域市场。2001年下半年，重新积蓄了力量的七喜再次进入华北市场，这时，七喜的实力已经今非昔比了，当七喜加大对北京市场的开拓力度后，终于取得了不错的效果，把华北市场从原来的瘦狗市场转变为现金牛市场。
当七喜有了更多的现金牛市场之后，由于这些现金牛市场增长速度逐渐减慢，甚至区域饱和，为了保持企业的继续增长，七喜又进一步从大城市向周边区域辐射。以陕西市场为例，到2002年底，七喜家用电脑在西安市场的销量，已经近乎饱和，再拉动的幅度不会很大。另一方面，西安周围的三四级城市的开发程度很低，虽然三四级市场在开拓初期比较困难，利润有限，甚至还会亏损，但是这些市场前景诱人，是暂时的“问题型市场”。七喜把区域策略的战略重点就转移到三四级城市，通过寻找当地合作伙伴、辅助他们建立七喜专卖店的方式来发展业务。通过一段时间开发之后，这些“问题型市场”终于转变为“明星市场”或“现金牛市场”。至此，在七喜公司的区域市场版图中，形成一个更加全面的区域市场价值结构，既有从华南开始辐射全国的各个区域市场，也有从城市开始辐射农村的各个区域市场。七喜终于成长为一个真正的全国性电脑品牌。
企业在做区域市场决策时，综合使用产品生命周期和波士顿矩阵，可以使区域市场结构合理化，区域市场的价值最大化，避免区域市场在无盈利状态的战术性盲目扩张，使各个区域市场联结为一个有机的整体，即使暂时出现亏损也是出于战略目的而做的投资或尝试，这不仅能够提高企业的盈利能力，而且降低了经营风险。
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