领导艺术与战略规划 企业如何不战而胜(二)(2)

　　战略规划我们分为六个大的环节。

　　第一步，做环境与现状的分析，这是六步中最最重要的，分析目前我们面临的市场，市场分析、用户分析、竞争分析，主要是这几类，看未来市场发展的趋势，市场规模的变化，哪些市场会成长的比较快，这些都是需要预测出来的。然后看看未来三五年消费者的需求会发生怎样的变化，现在要的可能不是他们将来要的，必须要理解他们将来要的。还有现有 的竞争对手和未来的竞争对手都是谁。这是第一步要做的。

　　接下来做理想的完整产品，也就是说不考虑企业的能力，站在用户的立场上，他最想要的一个完美产品是什么样子的，都包含什么，从产品到服务各个方面，他认为最理想是怎样的。这是我们要描述出来的，为什么？描述出来你就可以知道往那里使劲，怎样给用户做完美的产品。

　　第三步，给企业一个地位，知道我的长远发展目标是怎样的。

　　第四步，我的经营战略是怎样的，如何达到这些目标，我的成功要素是什么，面临的挑战是什么。

　　第五步，做财务和人力资源的规划，有了战略目标我需要多少人，花多少钱，能够实现我的目标，这是我的人力资源规划，然后我的财务分析也就出来了。为什么这就是我们说的年初知道年底赚多少钱，今年知道三年之后赚多少钱，因为这是规划、计划出来的。

　　第六步是将第一年的实施计划细化出来，必须要落到实处，出了这个门大家都知道明天干什么，下个星期干什么，下个月干什么。

　　首先讲第一个大环节，关于环境与现状的分析。

　　企业必须要明确，我们是为部分人服务的，其实所有的人都是为部分人服务，你服务的群体越窄，你成功的机率越大。就像我的照片，我是上个月拍的，在北京专门有一个摄影师，他只给各个公司的老板拍照，专门给CEO、总裁们拍照，其他客户一律不干。世界上所有知名的老板要拍照，都去找他，比如说

宝马中国区总裁、中国惠普总裁等等，这就是只为部分人服务，很明确。既然都知道他是做这个，谁有需求都去找他，剩下的人一概不干，人家过的很滋润，半天时间，万把块钱就赚到手，生意红火的要命，人家只吃这碗饭，只为部分人服务。这是市场经济很重要的原则，希望大家回去一定要仔细的探讨你们为哪部分人服务，这部分不明确，谈战略规划毫无意义。

　　要明确为部分人服务，首先就要将市场分层、行业分层，有些专家说了，中国市场比较特殊，我们一个行业里可能会有二三十个品牌，国外不一样，一般一个行业三五个品牌就搞定了，其实这些专家没有理解行业跟市场的关系，行业是行业，市场是市场，一个行业可以拆为三个市场，主流、次主流、非主流等等。比如说汽车行业，像奔驰、宝马都是次主流，丰田、本田都是主流市场，但是每一个市场下又分为很多不同的市场，有专门搞越野、跑车等等，其实这样一份，整个汽车市场大概可以分为几十个小市场，所以说一个企业首先要明确自己为哪部分人服务，因为主流、次主流、非主流市场需求完全不一样。主流市场是希望物美价廉，这是这部分人的追求。次主流市场就是优特专，我希望与众不同，奔驰、宝马、沃尔沃都是。非主流市场，就像是劳斯莱斯、宾利、法拉利等，一年在全世界卖不了多少，但是卖一个赚一个钱。从这个意义来说，并不是大企业就好，在中国现在很多人希望企业大就好、上市就好，但是在国外希望不上市，因为上市就要被别人管，股东、董事会天天就可以收拾你，所以在欧洲很多公司，其实永远不追求上市，永远也不追求长大，因为长大了其实有很多的麻烦，而是维持一个适度的规模。比如说做小刀的，肯定是瑞士人做的好，人家不做别的，就研究刀，整个的生物链，中国所有的炼钢厂做不出这样的钢来，但是人家一个小小的炼钢厂，专门的客户就是为小刀厂做这个。欧洲有很多很多这样的产品，做的很窄，但是在全世界做的最好，当然也赚大钱。与众不同，能够明确区分出跟大路货完全不同。

　　市场细分怎么做呢？我们要选择几个参数，因素一二三四，然后看那些参数体现不同群体之间的差异。举一个例子，比如说做服装，我们将这里分为两堆客户，应该按照什么因素来分，我们要看出不同群体的需要，比如说男女不同。第二，按照什么分可以发现他们的需求不同，年龄，在座没有一个人穿童装吧，如果穿一身童装，肯定有人笑话你，还有如果穿成老人，肯定也不行。还有就是地域不同，比如说在广州卖羽绒服肯定很难卖动，还有就是职业，比如说向扫马路的卖西装，肯定也是不行的，还有像白领买很休闲很野的牛仔，肯定也不行，比如说我公司就明确规定不能穿牛仔上班，有明确的规定，有教育水平不同也会有不同的选择。所以你要看你做的这一类产品，最能体现消费者差异的因素是什么，找出来，最后找他们的交叉点，你就能够找到你的市场。

　　我给大家介绍一下我们自己怎么做的。我从惠普出来，做了一家咨询公司，我自己所做的一切，都是我按照给别人说的一切在做。

　　首先我们是选择了四个因素，所有制、企业类型、企业规模、咨询需求。在所有制里面，我主要是做民营企业，兼顾一小部分上市公司。按照企业的类型分，主力是制造业，其次是房地产。企业规模我们主力是中小企业。按照咨询需求我们主要是做营销战略，帮助一个企业制定三到五年的发展略战略，其他的问题我们不做。当然目前中国最赚钱的是改制上市等等，但是那不是我们擅长的。

　　到底哪一个市场作为你的第一市场呢，我们有一个工具叫市场机会。看一个市场机会的大小，从哪几个角度看，哪一个方面最重要，列在这里，将几个侯选的市场放在这里进行对比。我给大家看一下实际的做法。

　　比如说我们分析一个市场有没有吸引力，会从规模、市场成长率、竞争强度、利润率、进入难度、市场透明度、生命周期、渠道利用率等方面来分析。现在我们不参加投标，你只要认准了我们，就来找我们。别人要复制你，难度有多大，我知道现在没有几个人能够复制我很难，没有几个人具备我同样的经历、同样的知识结构。本企业在这个方面的表现如何，加权值，要最后得出一个总分来。我们看一个实际的例子。决定胜负的能力，设计研发能力、资金实力、销售渠道等等，你要根据你这个企业的特征，选择不同的致胜要素。做完之后你会发现每一个市场都有一个得分，纵轴是实力大小，横轴是市场机会大小。放弃什么做什么，是通过科学的分析得出来的，分析出来的东西公司内部很容易达到共识。

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