第六项修炼

　　是时候重新思考学习型组织的修炼了。

　　在国外已流行多年的学习型组织概念,目前在国内渐渐成为了流行语。上市公司的介绍里都增添了学习型组织的字样,不少企业将学习型组织作为组织工作的首要奋斗目标。一个更为极端的例子是,创办企业大学在国内蔚然成风。据凯洛格咨询公司的最新调研结果显示,国内企业创办的企业大学已近百家。而据调查所掌握的数据,预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少,企业大学被看作“最有效的学习型组织实现手段”。

　　然而,这些仍然是困扰组织的问题,也是各个层级的经理人都不得不面对的问题:组织需要什么样的学习?什么样的学习方式是有效的?如何构建组织的学习力?

　　或者,我们再来问一些更为直接的问题吧:组织学习的终极目标就是学习吗?组织学习仅仅是为了沉淀、传承既有知识吗?培训、研讨、读书是最为有效的组织学习方式吗?衡量企业在员工培训上的投入、员工接受培训的时间、员工对培训结果的满意度,类似于这样的指标就能

　　评估出组织的学习力吗?

　　答案显然不是。是重新审视被奉为学习型组织理论圭皋的“第五项修炼”的时候了。

　　直到今天,我们仍然认定圣吉理论的先驱性带给组织发展的深远意义。然而,我们也反观,是什么让企业在满怀热望地构建理想的过程中步入歧途,是什么阻碍了组织的真正学习?是什么让我们的行动与目标愈行愈远?什么又能够打通思维的世界与真相的世界二者之间的差距?

　　不断反省—在自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习、系统思考之外—我们需要第六项修炼。

　　这就是有效学习的基本法则:必须不断反思目前认为最正确的想法,回到原点重新确认事情的真相。

　　你的组织是否也面临着同样的困扰:

　　“现在有很多无意义的学习,比如有的人虽然在学习,却对学习的目的和动机不够明了,不知道为什么要学,所以无法做到学以致用,不能将知识转化为真正可用的技能。”

　　——华点通绩效顾问有限公司CEO、

　　原可口可乐台湾及北京总经理郭阳道

　　“从我的工作经验来看,最大的困难是资金不足以满足企业培养人才的需要。这种情况在我曾经工作过的欧洲等成熟市场企业里尤其如此,而在一个诸如中国这样的成长型市场中,这种情况会比较少。另外很多企业还会面临的一个困难是,经理人们每天都有很大的工作压力,没有时间进行学习。”

　　——ABB(中国)人力资源发展经理MargritReck

　　“目前对于企业来说,对学习课程进行大规模的评估成本一般都很高。找到准确而成本又较低的评估方法并不容易。以销售培训学习为例。一个销售人员的业绩上升可能包括很多因素,比如他的上司对他的额外支持、市场发展的利好等等,如何能分清他的业绩里哪些是因为参加了培训学习而取得的效果呢?只是一个数字,很难说明。”

　　——西门子管理学院院长韩青

　　“如何让学习成为生产力？由于培训的投资有限,实现有针对性的培训就成了紧迫的需要,而如何让员工的能力和组织所需要的能力相匹配,便成为培训的主要挑战。另外一个难题是,个人学习与组织学习的冲突。在企业中,有的员工愿意自己学习,而不是由组织安排学习；有些业务部门也不愿意手下的员工去学习。”

　　——东软品牌与文化中心主任侯宁

　　“我曾经做过很多年的人力资源总监,最困难的事情莫过于公司的一把手不认同积极的学习计划。没有那么多的支持,就很难去实现设想。”

　　——CDP集团中国公司CEO吕威