GE：学习是应变量

　　GE:学习是应变量

　　文／施智梁 摄影/李伟

　　人人都在传颂GE的克劳顿村是世界级企业领袖的摇篮,杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特都曾在这里接受过培训。已经更名为约翰·韦尔奇领导发展中心的它可能更会加深人们的一种定见:“哦,那是CEO们的课堂。”

　　我就有了这样先入为主的想法,结果引来GE亚太区首席教育官(ChiefLearningOfficer)戴一楠(NinaDankfort-Nevel)的摇头：“我们把学习的精神乃至具体的学习课程都普及到每一个普通的员工,无论处于什么样的发展阶段,GE的学习之心从来没有变过。”

　　这个和伊梅尔特有相同专业背景

　　(大学主修数学)的比利时人1996年加入GE,有丰富的HR管理经验,从2002年起出任过GE欧洲、中东、非洲地区领导发展中心主管。

　　《商学院》:2002年,GE率先设立了CLO一职。据我所知,全球500强企业里设立这一职务的公司不超过20家。介绍一下这一职务之于GE的意义吧。

　　戴一楠：是的,即使对于GE而言这也是一个不到5年的新职位。这么说吧,CEO们脑子里想到一些公司有关教育的战略或目标,CLO帮助他们制定具体的培训和课程。CLO并不是简单地隶属于人力资源部,而是直接向CEO汇报工作。这样的扁平结构能让我们更好地支持其他业务部门。

　　之所以专门设立这一职位,是因为GE的公司培训体系已经相当成熟完善。而且由于GE非常重视中国市场,所以在美国总部之外设立了唯一的一个海外培训中心—上海的CLC(China LearningCenter)。

　　《商学院》：伊梅尔特说自己职业生涯40%的时间用于人才培养,而且每年也会抽出十多天时间专程去克劳顿村上课,能介绍韦尔奇领导发展中心的职能或你更熟悉的CLC的职能吗？

　　戴一楠：无论是克劳顿村的领导发展中心还是上海的CLC,都有这几个职能:传达GE企业文化,让员工树立榜样,确定自身发展的方向;技能培训,让员工更好地胜任工作;对外部客户进行管理培训,包括战略伙伴或产业链上下游的客户。至于你比较关心的领导力培训,也许可以这样解释，我们会像园丁一样培养有潜力的领导人,也许GE下一任CEO现在就在我们的培训中心上课。但我们不会专门开设针对性的课程,而是寄望员工在工作中得到有关领导力的磨砺和实践。我们有领导力培训,而非经理人培训。

　　《商学院》:执行内部培训时有什么阻碍吗？很多公司的培训师都会受困于“员工认为没有时间学习”，或者结合你在中国的工作经历,谈谈跨文化障碍。

　　戴一楠：确实有很多公司的培训师听到员工对于时间的抱怨,进而怀疑员工的学习热情。其实归根到底还是课程本身的问题,好的、有用的课程不会被员工抵制。就拿上海的CLC来说吧,现在面临的最大障碍其实是想来接受培训的人太多了,我们在硬件设备上存在不足。也许我们的E—Learning授课方式可以缓解这一情况。至于跨文化障碍,杰克·韦尔奇就提出,GE要实现全球本土化和本土全球化,GE非常重视任用本地人才。而本地人才能否胜任,一部分也是我们CLO的责任。我所在的上海CLC非常尊重中国人的表达方式和传统文化,我们会通过中国式的过程来达到GE要求的、也许是美国式的结果。比如中国的员工通常更习惯传统课堂式的培训方式,GE的培训则更强调互动。我们就会采用比较能让人接受的形式鼓励员工开口讨论,进而达到我们的目的。

　　戴一楠：嗯,很关键的问题。韦尔奇和伊梅尔特都是非常热爱公司、有战略性思维的CEO。但他们的差异也非常明显。韦尔奇非常直接,会直接说“yes”或“no”,更强调个体员工的绩效;伊梅尔特则比较含蓄,给员工更多挖掘的空间，鼓励他们发挥自身能动性,员工的增长空间或潜能得到更多重视。体现在公司的战略上就是,韦尔奇时代反复督促员工如何提高,如何“better,better,better”;伊梅尔特看重的是“革新”、“求变”,对技术和创新的发展要求很高。所以,体现在培训中心要求的变化就是:在韦尔奇时代，我们没有专门谈革新的课程;现在,这样的理念贯穿整个培训计划,我们会鼓励员工另辟蹊径,不怕犯错。过去更强调垂直部门的学习,现在更加综合化、多元化一些,在横向部门之间也展开各种学习。比如CLC

　　会让同级别的不同部门的员工坐在一起,让他们展开互动和交流,这种互相学习的氛围很能鼓励创新。说了那么多,但不想给你留下这样的印象:CEO换了,组织战略也变了,继而学习侧重点也变了。其实这不是高管领袖个人风格的差异问题,而是因为时代变了。成功的CEO们总是制定出适应这个时代的战略。

　　《商学院》:这是一个人人都在谈论企业学习的时代,中国的经理人们也在如饥似渴地阅读管理学典籍,你觉得怎么样的学习是有效的？

　　戴一楠：是从全球范围还是从我更熟悉的中国谈起?全球的话就是个太大的问题了,一本书都不够阐述,还是说一下中国吧。还是我上一个问题回答的延续,最关键的就是要适应环境和时代的变化。现在中国正从一个生产型的大国向以技术创新为主的大国转变,《商学院》:作为加入GE十年以上的资深管理人员,也相继经历了传奇的韦尔奇时代和现在的伊梅尔特时代,你觉得一个如此庞大的组织在不同的发展阶段其组织学习的侧重点是不是也有改变？继而向以提供服务为主的大国迈进。领导者的学习力应该以此为标杆来判断是不是有效。现在的年轻人都很聪明和开放,学习一些横向的、综合的东西是非常必要的。