引爆学习：向教会学实践

　　文／约翰·斯塔尔-沃特

　　人们愿意为自己信任的领导、为自己相信的目标全力以赴。教会也不是在短时间内就成为了学习型组织。要建立合适的环境、实施恰当的领导力，以构建强有力的学习型组织——在其中,每个人都像有责任心的主人翁一样为了整个组织的利益而甘愿付出——这是一个长时间的过程。

　　在对学习型组织做出了突破性阐述的著作里,彼得·圣吉(PeterSenge)从获得持续的能力提升、在快捷性和高速度方面实现竞争优势的组织中界定出五项修炼,包括:系统思考、个人超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习。这五项修炼的确定为管理者提供了一种方式,让他们可以对其所在组织进行仔细思考,并对其作为学习型组织的能力大小做出评估。作为成功的学习型组织,教会把这五大修炼都付诸于实践,因为圣吉对于企业生命的深刻论述对于教会社区也非常适用。然而,除了遵循圣吉在著作中所讲到的五项修炼外,教会还采用了对于学习型组织非常必要的其他三种实践。这三大实践也同样适用于企业管理,能帮助企业获得更多的优势。

　　宽松环境

　　教会有着很高的标准,教育人们去服务他人、过诚实道德的生活、不断反省自己如何实现自我成长和提高。但教会是通过提供一种宽松而非惩罚性的环境来追求这些高标准的。当有人犯了错误时,教会让其受到指正、教育和宽恕,这样,他便愿意冒险、愿意学习。

　　彼得·圣吉没有解释到的是,学习中是有风险的,而风险则会招致失败。如果不允许你犯错误,你根本不可能抓住机会;如果你不能抓住机会,你根本不可能学习。学习本身就意味着要去尝试新东西,而在真正尝试新东西之前,一切结果都是未知的。因此,对于构建学习型组织,宽松的环境和谅解行为是绝对必要的。教会的实践行为,就是谅解。例如:伊利诺斯州芝加哥的一所教堂鼓励会员要勇于创新。无论何时,只要有创新项目失败了,教堂就会举办一个庆祝活动。在活动中,教堂感谢该项目的发起人所投入的勇气和付出的努力,并请他们与教堂的其他人员一起分享在失败中学到的教训,因为这些教训会让别人受益匪浅。在教堂所在地区的社区发展和经济发展中,该教堂获得的成功,在全芝加哥榜上有名。

　　除了高标准之外,学习型组织的管理者还必须明确,学习是有价值的,即使从错误中获得的学习和成长也是有价值的。人类历史上许多重大突破都源于“错误”。因此,必须消除惩罚、讥讽、责骂性的组织文化,构建宽松、尊重、友好的企业文化,只有这样,才能取得进步,成为

　　学习型组织。

　　服务型领导

　　在教会里,热爱上帝、服务世人的宗旨高于一切,哪怕教会领导也必须服从于这一宗旨。只有教会领导在日常行为中也体现出他们教给别人的这些行为准则和规定,人们才会认为教会的价值观和目的是值得信赖的、是不会随领导的情绪和感觉变化而变化的。这样,才能为整个组织构建起强有力的核心和凝聚力。

　　服务型领导行为必然会带来这样的结果:大家一直都保持在同一个方向。每个人都为相同的价值观努力,都信心百倍地投入于工作,因为他们服务的价值观和宗旨将一代代地永存下去。只有当领导遵循自己所信奉的价值观、并学会投身于一项伟大的事业时,其下属才会信任他们,才会有更高的使命感。

　　例如,所有教堂中都有一个常见的宗教仪式,叫“洗脚”。在这个仪式中,教堂领导人庄重地为别人洗脚,其目的是为了提醒教堂领导人必须为他人服务。这一仪式的由来是:耶稣为其门徒洗脚,以此来教育他们,如果想成为伟大的领导,就必须先学会服务他人。

　　学习型组织的管理者必须在遵从公司的价值观和宗旨这一原则下管理公司的各个方面——这也包括在同样的原则下实行自我管理。

　　有责任心的主人翁

　　教会每天、每周的核心教育就是让大家都认识到:每个人都是主人。教会分派给每位成员的任务,不是主人吩咐仆人去做的事情,而是让主人翁去负责的事情。

　　教会总是教给成员这样的理念—每个人都是非常重要的,每个人对教会都有独特的贡献,教会的宗旨是值得大家付出最大努力的—通过这种方式,教会把主人翁意识灌输给了每位成员。

　　由于有了“服务型领导”、“宽松的环境”这两大实践,教会成功地让成员认识到领导并不是在利用他们,也让他们相信自己付出的全心努力都是值得的。而且,因为当失败时成员们得到的是宽慰和谅解,那么他们便会安心去尝试各种重要却困难的事情。

　　例如,爱荷华州得梅因(DesMoines,Iowa)某教堂的9000名成员每周聚会两次,其中一次是周日的大型聚会,另一次是在某工作日中安排于某成员家中或办公地点的小型聚会。正是在小型聚会中,大家得到了关于领导力的培训和体验,并获得了对教会及其使命的主人翁意识,连教堂牧师也觉得小型聚会对教会的快速成长功不可没。

　　学习型组织的管理者必须时常让下属们知道自己为整个组织做出的贡献,必须让他们意识到:他们的日常行为—无论是生产产品、管理生产过程还是负责与供货商或客户之间的联络—对公司是多么的重要。而且,在这一过程中,他们必须在自己的领导行为中体现出自己在“以身作则”,只有这样,下属们才会觉得管理者的行为是正确的,自己并没有被管理者利用。

　　编译/邓小莉

　　约翰·斯塔尔-沃特(JohnStahl-Wert)博士致力于研究如何培养能让员工发挥最大潜力的伟大领导。他与人合著了全球畅销书

　　籍《服务型领导》(TheServingLeader)一书,于2007年还出版了

　　《万马奔腾:领导如何让原动力实现卓越成就》。

　　一种新的管理风格正在出现!

　　让我们来对管理历史做一简短回顾:

　　首先,管理者是能够发出指令而管理企业的人(MBI,managementbyinstructions)。

　　然后,管理者是通过设定目标而控制运营的人(MBO,managementbyobjectives)。

　　后来,管理者也被认为应该是激励、投入和推动其雇员的教练(MBWA,managementby

　　walkingaround)。

　　今天,人们期待管理者提供培训,并与下属一起学习(MBL,managementbylearning),通过这种方式,与下属们一起分享领导和管理的职责。

　　编译/康路