对上市家族企业来说，传承无外乎是传位子、传股份。显性的资产容易传承，但是一些隐性的如企业家权威、人脉资本、管理经验，以及企业家开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样的企业家精神，是难以言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到

　　文/王坤

　　中国具有明显家族特征的民企将近300万家，鉴于国企人事问题敏感而又复杂，完全社会化上市公司发展不成熟，讨论上市家族企业接班人培养问题也具有重大现实意义。

　　以浙江为例，当前该省家族企业主平均年龄在45-60岁之间，约占94%，未来5-10年将会是这些家族企业的交接班高峰，而且这些企业绝大部分没有正式继任计划。与此同时，中国现在没有完全建立起来成熟的职业经理人市场，缺乏可控风险机制和职业经理人诚信机制。接班问题怎么解决？

　　国外可借鉴的接班人培养模式有两个。

　　一个是GE模式。美国通用电气公司(GE)董事会被认为是世界上最成功的董事会，在美国通用一百余年的历史上，共有九位董事长或者CEO。他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。通用电气公司在接班人选择上形成了一套制度，有四个特点。一是接班人是集体选拔出来的。董事会内部有专门的工作班子负责重大人事筛选，并有董事会确定继任人的最佳程序方案，即使董事长也不能改变其决定。二是制度化选拔。接班人是经过严格的竞选机制选拔出来的，不是事前“钦定”的，任何人都可能脱颖而出。三是有效的继任程序。企业在追求长期战略和持续业绩的过程中，坚持有效的继任程序，确保完善的继任程序对企业持续的优势管理至关重要。四是完善留住人才制度。公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和入股权证，以及相关有效激励体系。

　　还有一个是IBM[微博]模式——“长板凳计划”，这其实际上是一个完整的管理体系，而CEO接班人培养则融合于“长板凳计划”体系当中。在这个管理体系中，主管级以上的员工需要将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管在上任之初就得有一个硬性指标：确认自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接任；你突然离开后，谁可以接任你。如果你培养不出自己的接班人，你本人就只能原地踏步。董事会、执委会、CEO，根据接班人重要性，选择性参与人力资源部定期对各级接班人进行“胜任力评估”的工作，优选劣汰。IBM的“胜任力评估模型”针对各级重要岗位，通过多年完善优化，可能是目前最好的人力资源评估考核体系，趋于标准化评估体系要比简单地通过内部讨论和投票产生的胜任力模型更加客观。

　　中国文化背景下家族企业的接班模式，总体来说分为子承父业和聘用职业经理人。当家族企业是亲情导向的人际信任时，则倾向于家族内部继任，而家族内部继任的首选当属子承父业模式；同样，当家族企业是制度导向的人际信任时，即当家族企业已经建立起了比较规范的现代企业制度，职业经理人市场也非常规范的时候，这时可以考虑职业经理人继任。

　　内部继承中，子承父业是指创始人退休以后，由其子女直接继任，担任企业的领导者。这种接班模式在中国目前较普遍。它不仅是感情上的偏向所致，更是传统伦理、市场环境、产权属性等多种因素决定的，比较符合中国的传统伦理和现实情况，是一种较现实且易接受的选择方式。家族内传承模式和子承父业情况类似，性质也差不多，区别就是扩大了接班人甄选范围，便于更好地选定和培养接班人，但这种方式要求家族企业内部必须具有更为明晰产权制度，更为规范企业章程和企业宪法。

　　聘用职业经理人，可以从企业外部，也可以从内部。

　　从能力上看，外部寻找要强于内部培养。这是因为外部可选的空间大，选到能力强的职业经理人概率较高。当然，由于家族企业的产权属性，难以让职业经理人真正施展才华，这就要求家族企业在寻找的过程中，谨慎地选择外部经理人，并对其职权给与必要的授权与监督。

　　子女不适合接班时，可以考虑从企业选拔内部经理人。内部经理人在企业历练多年，无论从能力、业绩、人脉上都能帮他建立足够的威信，赢得大家的信服。他的继任有利于增强企业的凝聚力、向心力，有利于调动人才的积性，有利于企业的稳定和发展。

　　上市家族企业一般经营规模较大，公司治理较规范，家族特征相对淡化，不少还有较强的高科技性质，能够吸引和留住优秀职业经理人，聘用职业经理人接班是可选择之一。中国必须尽快把职业经理人的诚信档案、约束机制建立起来，完善职业经理人市场，培养出更多可信任的职业市场CEO。

　　定下CEO接班人选，最快也需要5年以上的培养，有的甚至更长。一般而言，CEO接班人培养分为五个阶段。第一阶段主要借助各种类型的基础和技术培训，训练各种职业技能，培养专业能力，根据企业业务情况，培养周期在3-6个月左右；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验，培养基本企业经营认知能力，培养周期约12个月左右；第三阶段，定岗定责，从基层做起，进行实践岗位磨练，实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放，培养优秀的执行力和理解力，培养周期根据个人发展情况约1-2年左右；第四阶段，通过前面三个阶段培养，成为一名合格中层管理者，培养接班人团队领导能力和管理能力，将个人的成功扩大到团队，培养周期1-2年；第五阶段，逐步参与经营层、董事会例行工作，培养战略眼光和决策思维，最终在接班前，成为一个合格企业高层管理人员，培养周期不能少于一个完整预算年度。

　　整个过程中，需要第三方组织对其不断考核评估和督导，这个第三方组织可以是董事会，可以是家族委员会，也可以是一个独立包含独董、律师、大学教授、咨询顾问、管理专家的团队。

　　对上市家族企业来说，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得注重与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，财产、技术、制度等都是显性的资产，是容易传承的。但是一些隐性的如企业家权威、人脉资本、管理经验，以及企业家开拓、创新、敢想敢干、勇气、对机遇的把握、快速决策、抗压……这样企业家精神，是难以言传身教的，必须要有亲身经历才能体会得到。另外，企业CEO在传承企业过程，也要注重健康企业文化（商业逻辑、制度化、客户导向的透明文化）的传承，没有健康企业文化的传承，企业是不可能持续发展、壮大。