对解决难题感兴趣的人才是“最顶尖的”。并不是佩奇选择了“顶尖人才”，而是“顶尖人才”选择了自己，证明了自己，成全了自己：只用两天的时间就解决了CEO的心头之患，这样的人到哪里去找？他们的反应速度要比大多数CEO组建的“精英团队”要快得多

　　编译/郭旦旦

　　2002年的时候谷歌[微博]还是个名不见经传的“小作坊”。在一个星期五的下午，拉里?佩奇先是用谷歌的关键词搜索找出了一些广告作品，然后径直走到办公室厨房，把这些作品贴在墙上，最后用粗体标注了几个字：“这些广告烂透了”。

　　在绝大多数的公司里，佩奇做的这件事是非常残忍的——傲慢的CEO无情地羞辱了大大咧咧的员工。但在谷歌，却不是这样。佩奇的反常举动恰恰是自信的表现，他知道这是个棘手的难题，更相信那些天赋异禀的工程师们能够解决，只要他们努力。

　　埃里克?施密特以及乔纳森?罗森伯格在他们的合著《谷歌如何运行》中，向我们阐述了接下来发生的事情。周一一大早，几个工程师就给佩奇便发了一封邮件，提出了他们的解决方案，而这个方案不仅成功解决了广告关键词的问题，还让谷歌摇身一变，成了一棵摇钱树。通过这件趣事，我们就能看出谷歌是如何建立公司文化的——只针对问题，从来不针对人。而这种“对事不对人”的文化有四大驱动因素。

　　对员工不威胁，而是造就

　　人们总是喜欢把“责任心”挂在嘴上。事实上，大多数人都是某个领域的专家，他们以自己的工作为傲。有些错误并不是罪无可恕，而往往是好心办了坏事。

　　时间回到八十年代，有一名极具代表性的CEO邓拉普（Al Dunlap），外号“电锯”。为了达到所谓的“为股东创造价值”这一目标，他进行了无情的裁员，削减了好几千名员工，并且在公司上下力推“问责制”。他的种种铁腕手法使其成为财经杂志封面的常客，而且这些杂志往往会用醒目的大标题来报道邓拉普的“英雄事迹”。

　　如果佩奇也向员工灌输这样的“问责制”文化，他会二话不说，就冲到广告团队面前狠狠地批评他们，佩奇本可以威胁他们：如果周末不加班加点把这事解决掉，那么你们就等着吃不完兜着走吧（极有可能以解雇相要挟）。事实上，有很多的企业就是这么行事作为的。

　　然而，佩奇的做法却与他们截然不同。他没有威胁说要炒掉任何人，也没有追究谁的责任。相反，他把一个棘手却有趣的难题摆在了一众工程师面前，并坚信一定有人愿意接受这个挑战。这就足以说明，佩奇和谢尔盖?布林为谷歌创造了极为成熟的企业文化。

　　给所有难题足够多的关注

　　佩奇没有去找广告团队，而是把问题贴到厨房里，这样一来，全公司都能看得见。在大多数公司看来，这种做法过于刻薄，明显是想羞辱表现欠佳的团队。

　　但谷歌的员工却能理解佩奇的良苦用心。他只是简单地遵循了一个准则：只要给予足够多的关注，所有的问题都无处可藏，而且能够很快被解决。该准则也被称为林纳斯定律（Linus’s Law）。而且，谷歌的工程师们也及时给出相应的回应。

　　 谷歌是个超大型公司，拥有大约5万名员工，分布在全球40多个国家。从组织的角度来看，它看上去与其他规模相当的公司并无不同。它采用的也是分级领导的结构，用以管理旗下众多的分支部门。谷歌的特别之处就在于，他没有让繁琐的组织架构制约或胁迫公司的运营。

　　在很多方面，今天的谷歌还能像初创之时那样高效运作，原因就在这里。谷歌高层清醒地认识到：作为大型公司，运作过程当中有一些程序性的障碍在所难免。但是，你还是能够拼尽全力保持自己的企业精神。只要你还有激情，有大梦想，相信奇迹，那么就不用着急长大。

　　只让人做自己感兴趣的事

　　开头说的那件关于佩奇的小事情是有背景的：2002年，谷歌上下正在卯足了劲备战IPO。公司急需增加营收，而妨碍谷歌收益的是关键词排名业务。在这种情况下，大多数CEO都不会把难题贴到厨房这种非正式场合里，他们会启用全公司最顶尖的人来解决问题。

　　然后，接下来的事情大家都能想象得到：公司领导会召集大家一起开会，由于“顶尖人才”通常都很忙，所以他们得花好个星期的时间才能把问题明确下来；接着就是小组讨论，提出几种可行的方案，然后对最佳的方案进行试验。几个月后，问题或许就能得到解决了。

　　然而佩奇对顶尖人才的定义却不一样，他认为对解决难题感兴趣的人就是“最顶尖的”。事实表明，也许对大多数人而言，广告关键词这一问题相当复杂，但在搜索引擎的工程师看来，就是小菜一碟了。他们很快就意识到，只要评估“广告的相关度”并根据相关度来排名，所有的难题便迎刃而解。

　　因此，并不是佩奇选择了“顶尖人才”，而是“顶尖人才”选择了自己，证明了自己，成全了自己：只用两天的时间就解决了CEO的心头之患，这样的人到哪里去找？他们的反应速度要比大多数CEO组建的“精英团队”要快得多。

　　用激情和目标组建“梦之队”

　　许多管理人员都喜欢在公开场合谈论自己多喜欢能人，也就是说“才干”是他们用人的第一考虑。他们特别喜欢聘用高学历人才或者曾在竞争对手的公司里身居要职的人。然而，我们有时高估了人才。只有被激情和梦想唤醒的人才，才能发挥作用。

　　我曾经就有过这样一个下属：她是部门经理，但面对难题时，就是想不出任何有创意的方案。经过协商，我们彼此一致认为，她最好的出路是离开公司，另谋出路。后来，她成为了一名出色的室内设计师。很显然，她并非无能之辈，只是我们公司的业务并不是他感兴趣的。一旦她进入自己真正在乎的领域，自然能如鱼得水。

　　企业文化并不是那么高深莫测，它本质上就是一种关于自我选择的文化。在有强大企业文化的公司里，每一位员工都清楚自己的目标，并不惜一切代价来实现目标。而在企业文化羸弱的公司，人们只知道照章办事。他们完成上司交代的任务，遵守规矩，绝不越线。没有目标，当然也就没有任何激情。

　　当佩奇把“小贴士”贴在谷歌厨房的时候，他早就知道，其它的他什么都不用做，只等企业文化自己发挥效用。工程师们也不需要佩奇给他们什么任务，因为他们有自己的目标、自尊、骄傲。佩奇需要说的只有一句话：“这些广告烂透了。”

　　来源：《商业内幕》